價值引領(lǐng) 責(zé)任到崗 剛性兌現(xiàn) 南航集團推動新型經(jīng)營責(zé)任制走深走實


中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)   時間:2024-10-12





  中國南方航空集團有限公司(以下簡稱南航集團)堅持價值創(chuàng)造導(dǎo)向,以全面市場化核算為基礎(chǔ),以任期制和契約化管理為載體,以薪酬總額管理為抓手,全力構(gòu)建南航特色的新型經(jīng)營責(zé)任制。2024年上半年,南航集團運輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運輸量、貨郵運輸量同比分別增長30.4%、22.2%和25.6%,經(jīng)營效益和航線經(jīng)營效益均保持領(lǐng)先優(yōu)勢。


  構(gòu)建三大責(zé)任體系,確保責(zé)權(quán)利匹配到崗


  一是建立成本經(jīng)營責(zé)任體系,實現(xiàn)成本有效管控。建立成本經(jīng)營責(zé)任清單,將成本經(jīng)營責(zé)任明確到經(jīng)營主體,構(gòu)建強驅(qū)動型的成本經(jīng)營責(zé)任體系。推動成本經(jīng)營項目全生命周期管理,將成本經(jīng)營責(zé)任貫穿到崗到人,實現(xiàn)上下游環(huán)節(jié)間的成本轉(zhuǎn)移。2023年,南航集團共建立411個成本經(jīng)營項目。其中,集團總部層面聚焦航油、機務(wù)、營銷、地服、餐食等大項成本建立53個;分子公司承接總部向下貫穿建立358個。二是構(gòu)建客戶經(jīng)營體系,實現(xiàn)客戶經(jīng)營主體責(zé)任落實到崗。成立客戶經(jīng)營體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,以客戶為中心設(shè)計服務(wù)流程和產(chǎn)品方案,為客戶提供定制化服務(wù)產(chǎn)品。梳理每個環(huán)節(jié)涉及崗位員工的工作內(nèi)容,明確量化標(biāo)準(zhǔn),創(chuàng)新性使用“內(nèi)部模擬收入”衡量工作成果。2023年,南航集團大客戶和常旅客數(shù)量分別同比提升39%和20%,旅客滿意度同比提升21%,客戶粘性大幅提升。三是健全完善全面市場化核算體系,實現(xiàn)組織活力和投入產(chǎn)出雙提升。分段界定飛行、乘務(wù)、保衛(wèi)、運控、維修、保障、客運、貨運等核心生產(chǎn)部門的職責(zé)邊界,獨立核算成本和模擬收入。塑造內(nèi)部市場化關(guān)系,形成8個獨立的價值創(chuàng)造中心和內(nèi)部市場化交易主體,并將該模式推廣至30余家無獨立財務(wù)會計報表的事業(yè)部、分公司,最終形成了自上而下、前后銜接、環(huán)環(huán)嵌套的“1+8+N”的矩陣式內(nèi)部全面市場化核算體系,不斷提高全員投入產(chǎn)出意識,實現(xiàn)了從被動管理向主動經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。


  推動任期制和契約化管理提質(zhì)擴面,確保責(zé)權(quán)利落實到位


  一是科學(xué)構(gòu)建考核指標(biāo)體系。構(gòu)建“紅線底線+主指標(biāo)+附加指標(biāo)”的任期指標(biāo)框架。其中,紅線底線側(cè)重于對黨建、安全、運行、服務(wù)等方面的底線約束;主指標(biāo)聚焦不同單位的核心功能,以價值貢獻為主,鼓勵價值創(chuàng)造;附加指標(biāo)是為落實公司中長期戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整等要求而增設(shè)。設(shè)置T1(門檻值)、T2(力保值)、T3(爭優(yōu)值)三檔階梯目標(biāo),其中T1目標(biāo)要求年復(fù)合增長率不低于10%,產(chǎn)業(yè)類子公司任期T3目標(biāo)要求年復(fù)合增長率不低于40%。二是推動任期制和契約化管理全覆蓋。將分公司、事業(yè)部等核心收入及成本單位納入改革范疇,對二級子企業(yè)的董事長等非經(jīng)理層人員參照任期制和契約化管理方式管理。加大向下貫穿力度,在“雙百企業(yè)”等市場化程度較高的單位,試行將任期制和契約化管理模式貫穿至內(nèi)設(shè)二、三級機構(gòu)管理人員。2023年,南航累計完成簽約單位74家,簽約單位和人數(shù)實現(xiàn)了100%全覆蓋;18家單位中1134名管理人員均按“一協(xié)議兩書”模式落實經(jīng)營管理責(zé)任。三是嚴(yán)格剛性兌現(xiàn)。堅持薪酬與業(yè)績強關(guān)聯(lián),業(yè)績變動彈性越大、薪酬兌現(xiàn)彈性越大。2023年,二級單位正職年薪最高與最低倍差達4.05倍,所有經(jīng)理層成員收入最高與最低倍差達6.36倍。合理設(shè)置年度薪酬和任期激勵,年度薪酬與年度業(yè)績考核掛鉤,任期激勵與任期業(yè)績完成情況掛鉤,增設(shè)年度超額激勵和任期專項獎罰,分別與年度效益主指標(biāo)和任期附加指標(biāo)掛鉤。2021—2023年,排名末位的兩家子企業(yè),全部班子成員的任期激勵均為零,班子正職領(lǐng)導(dǎo)人員開展“起立、坐下”,其中1人未坐下。


  系統(tǒng)深化三項制度改革,激發(fā)組織內(nèi)生動力


  一是推動薪酬總額管理向下貫穿。建立二級單位薪酬總額預(yù)算周期管理機制、薪酬總額特殊事項清單管理制度、薪酬兌現(xiàn)常態(tài)化監(jiān)控機制,優(yōu)化二級單位工資總額決定機制,加大薪酬分配向一線崗位傾斜力度??偛柯毮懿块T實行效率激勵機制,二級單位薪酬增減與本單位效益完成情況、勞動效率掛鉤。通過明確薪酬總額管理和增長機制,各單位逐步由“伸手要總額”向“靠業(yè)績掙總額”轉(zhuǎn)變。二是推行管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出。開展管理人員競爭性選拔,近3年組織實施28個黨組管理干部公開選聘,通過競爭性選拔方式聘任二級黨委管理干部1300余人。全面推行末等調(diào)整和不勝任退出,制度覆蓋率達100%,黨組管理單位實施覆蓋率達82.4%,董事會管理單位實施覆蓋率達55.9%。2021年以來累計調(diào)整不適宜擔(dān)任現(xiàn)職的黨組管理干部33人,實施末等調(diào)整、不勝任退出的中層及以上管理人員達539名,退出比例為18.4%。三是深入開展市場化用工改革。建立崗位勝任力模型,明確崗位勝任條件和匹配要素。管理人員結(jié)合公司戰(zhàn)略、年度硬仗和重點工作思考分解和制定員工的績效指標(biāo),實現(xiàn)績效合約簽約全覆蓋。強化績效考核結(jié)果運用于薪酬分配、職級晉升、合同管理、輪崗培訓(xùn)等方面,充分發(fā)揮激勵約束作用。2023年,南航集團員工市場化退出率達1.42%,開展靈活用工近1.2萬人次,相當(dāng)于滿足了1500個崗位的固定用工需求。


  轉(zhuǎn)自:國資委網(wǎng)站

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