中農(nóng)發(fā)集團：壯大企業(yè)實力自覺履行社會責任

幾年前，有人曾這樣質(zhì)疑中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團有限公司以下簡稱"中農(nóng)發(fā)集團"的重組和發(fā)展計劃:猶如弱小的舢板，再有本事的人，也難以讓它變身航空母艦。也許這種質(zhì)疑是出于質(zhì)疑者對這個企業(yè)的知根知底，這是一句實話。

不過，讓人難以置信的是，就是這些小舢板，卻在經(jīng)歷了艱難歲月的洗禮后，終于迎來了它的華麗轉(zhuǎn)身，不僅猶如一艘航空母艦，還形成了它的戰(zhàn)斗群，而且還走出了近海，駛向了遠洋。

在談及如何實現(xiàn)由"小舢板"到"航母群"的轉(zhuǎn)變時，全國政協(xié)委員、中農(nóng)發(fā)集團董事長、黨委書記劉身利強調(diào)最多的是責任和改革意識。

一位經(jīng)濟學家在評價中農(nóng)發(fā)從困境中走向發(fā)展時是這樣說的，"中農(nóng)發(fā)的發(fā)展證明了一個事實：不搞壟斷的中央企業(yè)是能經(jīng)營好的，涉農(nóng)的企業(yè)同樣能夠發(fā)展好，即使有歷史包袱的企業(yè)，只要路子對也能夠發(fā)展好。"

這是一群曾經(jīng)陷入困境的企業(yè)，但經(jīng)過堅持不懈的拼搏，獲得了重生，并快速發(fā)展，這是一個讓人難以置信的發(fā)展軌跡，但在一個有著強烈責任意識和改革探索精神的領(lǐng)導班子的強力推動下，他們不僅實現(xiàn)了脫貧，走出了一條寬廣大道，還成為中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的龍頭。

這就是中農(nóng)發(fā)集團。

采訪中，記者了解到，中農(nóng)發(fā)集團前身是由中國水產(chǎn)集團總公司、中國牧工商集團總公司等9家原農(nóng)業(yè)部直屬企業(yè)，經(jīng)過幾次大的合并重組后組建成立的。

目前，中農(nóng)發(fā)集團是國務(wù)院國資委管理的大型綜合性農(nóng)業(yè)類中央企業(yè)，是我國農(nóng)牧漁業(yè)“走出去”發(fā)展、國家動物疫病防控等領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。擁有二級子公司12家，其中上市公司3家。海內(nèi)外從業(yè)人員約5萬多人。所屬企業(yè)分布在世界30多個國家和地區(qū)及國內(nèi)近30個省市自治區(qū)。

“近年來，在國資委的正確領(lǐng)導和支持下，集團領(lǐng)導班子和廣大員工，克服困難，頑強拼搏，銳意創(chuàng)新，大力推進生產(chǎn)經(jīng)營和改革管理各項工作，取得顯著成效，中農(nóng)發(fā)集團整體面貌發(fā)生了巨大變化?！敝修r(nóng)發(fā)集團一位高管告訴記者，近幾年來，該集團資產(chǎn)質(zhì)量顯著提升，主業(yè)更加突出和明晰，盈利能力不斷增強。尤其是在國際金融危機蔓延的情況下，集團經(jīng)營業(yè)績逆勢而上，連年跨越。2010―2012年，營業(yè)收入平均每年增長24.7％；利潤總額平均每年增長29.1％；歸屬母公司凈利潤平均每年增長58.3％。不僅全面完成了國資委下達的各項資產(chǎn)經(jīng)營指標，而且各項指標都保持高速增長。

改革必須要敢于“取舍”

不破不立，這是改革的基本規(guī)律。在中農(nóng)發(fā)集團沒有重組之前，各企業(yè)雖是涉農(nóng)企業(yè)，但其發(fā)展過程中，卻很多已經(jīng)“名不符實”。如何讓重組后的企業(yè)“浴火重生”？這是中農(nóng)發(fā)集團領(lǐng)導面臨的最大責任。在經(jīng)歷無數(shù)次思想交鋒和反復(fù)討論推敲之后，一個清晰的發(fā)展藍圖開始浮現(xiàn)在中農(nóng)發(fā)集團數(shù)萬名干部職工眼前――走專業(yè)化之路，讓這個涉農(nóng)企業(yè)回歸本源，非農(nóng)不做，做強自身，服務(wù)“三農(nóng)”。

其實，今天看來，這個決定似乎很平常，在大多數(shù)人看來，涉農(nóng)企業(yè)嘛，讓它實至名歸是再平常不過的了。但這對于一個曾經(jīng)長期分散經(jīng)營，被一些經(jīng)濟學家形容為“一盤散沙”的農(nóng)口多個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，沒有那么容易，不要說來自各個方面的阻力，就算沒有這個阻力，要讓這么一個大型的、產(chǎn)業(yè)包羅萬象的企業(yè)群突然之間轉(zhuǎn)型，風險之大，恐怕只有中農(nóng)發(fā)集團領(lǐng)導層清楚。

“大力開展資源整合，不斷提升主業(yè)競爭能力?！眲⑸砝f，這是他們邁出的第一步。

不過，這一步走起來很艱難，劉身利告訴記者，面對農(nóng)口企業(yè)歷史長、數(shù)量多、歷史包袱重；資本脆弱，且產(chǎn)業(yè)集中度差，多數(shù)企業(yè)無主業(yè)；企業(yè)層級多，有的處于失控流失狀態(tài)等嚴重困難，堅持以科學發(fā)展觀為指導，果斷推進農(nóng)口企業(yè)高強度的整合重組，堅持有進有退，結(jié)構(gòu)調(diào)整，確立主業(yè)，剝離輔業(yè)，完善產(chǎn)業(yè)布局?！耙龅竭@一點，在選擇產(chǎn)業(yè)時，就必須做到有‘退’有‘進’?！?/p>

“退”，就是收縮企業(yè)層級，原則上只到三級，個別企業(yè)到四級。凡是非主業(yè)、扭虧無望、資不抵債、空殼公司，一律關(guān)停并轉(zhuǎn)。被托管后并入的中墾公司，有111戶下屬企業(yè)后調(diào)整為91戶資不抵債，上報國務(wù)院申請政策性破產(chǎn)，基本實現(xiàn)退出。煙漁公司破產(chǎn)重組、中墾公司化解歷史包袱，均煥發(fā)了生機，連續(xù)三年實現(xiàn)了盈利，結(jié)束了多年虧損的歷史。這一做法先后得到了國務(wù)院國資委、地方黨委、政府及有關(guān)部門的表彰。目前，一批輔業(yè)企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、輔業(yè)改制等方式，規(guī)范平穩(wěn)退出，集團整體資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力顯著提高。

“進”，就是不斷推進傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級。近幾年，中農(nóng)發(fā)集團抓住西方金融危機，發(fā)達國家漁業(yè)陷入困境的機遇，趁機抄底并購，先后成功收購馬達加斯加漁業(yè)項目、莫桑比克漁業(yè)項目，使集團擁有了新的印度洋漁業(yè)基地；收購美國公司5條大型冷藏運輸船，完善了集團運輸服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，形成捕撈、加工、運輸服務(wù)、貿(mào)易以及基地服務(wù)的業(yè)務(wù)格局，集團遠洋漁業(yè)捕撈漁船數(shù)量，捕撈能力位在全國名列前茅，世界前列。

中農(nóng)發(fā)集團組建中牧生物研究院，寵物疫苗、一類新獸藥喹烯酮、新型飼料添加劑、國家生物技術(shù)研發(fā)中心等高新項目相繼建成，新產(chǎn)品數(shù)量不斷增加，生產(chǎn)工藝水平不斷提高，品牌影響力進一步擴大。中農(nóng)發(fā)集團研發(fā)生產(chǎn)的新型大功率柴油機在國內(nèi)同型號產(chǎn)品中占有較大份額，延伸開發(fā)出利用生物質(zhì)氣、煤礦瓦斯煤層氣、沼氣、天然氣、高爐煤氣發(fā)電機組等新產(chǎn)品，國內(nèi)國際市場前景看好。

“另一方面，我們還加快了發(fā)展新興戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)?！睋?jù)劉身利介紹，在這一方面，中農(nóng)發(fā)集團做法主要包括:一是種子產(chǎn)業(yè)快速起步。近幾年，集團種業(yè)并購取得突破。集團下大力氣盤活中墾公司所屬上市公司“中農(nóng)資源”，理順股權(quán)結(jié)構(gòu)，成功募集資金近5億元，大力推進種業(yè)并購，成功實現(xiàn)中農(nóng)資源恢復(fù)上市并摘除“特別處理”帽子，使其步入良性發(fā)展軌道。集團種子業(yè)務(wù)已涉足部分省、地區(qū)十幾個品種，為集團打造現(xiàn)代種業(yè)“育繁推”一體化產(chǎn)業(yè)模式打下了堅實基礎(chǔ)。二是海外農(nóng)業(yè)資源開發(fā)已初具規(guī)模，在國外創(chuàng)辦了一批農(nóng)牧場。三是安全食品產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)起步，展示良好前景。

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