中國建設(shè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)新飛躍 踐行社會責任

“站在新的歷史起點上，面對新的機遇和挑戰(zhàn)，為實現(xiàn)邁向國際一流銀行的戰(zhàn)略目標，包括建設(shè)銀行在內(nèi)的國有商業(yè)銀行必須徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，加快實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展新飛躍。”《建設(shè)銀行2011～2015年發(fā)展規(guī)劃》中明確提出，到2015年將建設(shè)銀行基本建成國際一流銀行。

　　建設(shè)銀行的底氣來自于一系列數(shù)據(jù)：建行用39年時間資產(chǎn)規(guī)模達到萬億，用13年時間超越五萬億，而突破十萬億僅用了4年。截至2012年6月末，建行資產(chǎn)規(guī)模達到13.51萬億元，幾乎是上市前的3倍。

　　20年來，大型商業(yè)銀行在實現(xiàn)歷史性飛躍的同時，也經(jīng)歷了經(jīng)營發(fā)展環(huán)境的巨變。站在新的歷史起點上，大型商業(yè)銀行面臨著新的發(fā)展機遇。在建設(shè)銀行為自己描繪的藍圖中，它將要取得的成就遠不止于此。

　　改革促盈利能力提升

　　1994年，根據(jù)國務(wù)院把建設(shè)銀行定位為以從事中長期信用為主的國有商業(yè)銀行的決定，建設(shè)銀行將政策性基本建設(shè)貸款業(yè)務(wù)分離給國家開發(fā)銀行，將財政職能移交給財政部門，推行資產(chǎn)負債比例管理，試行貸款風險管理等制度，建立了統(tǒng)一法人管理體制，實現(xiàn)了從國家專業(yè)銀行向國有商業(yè)銀行的歷史性飛躍。

　　成功轉(zhuǎn)型的建設(shè)銀行，理順了與中央銀行、財政部門的政企關(guān)系，建立了規(guī)范化運作的現(xiàn)代企業(yè)制度；通過加強對全行業(yè)務(wù)運行和內(nèi)部管理制度的規(guī)范與約束，建立起了“自主經(jīng)營、自擔風險、自負盈虧、自我約束”的商業(yè)化經(jīng)營理念，走上了市場化、商業(yè)化發(fā)展道路，確立了商業(yè)銀行基本制度框架。

　　2003年，國務(wù)院決定將建設(shè)銀行作為實施股份制改造的試點銀行之一，拉開了建設(shè)銀行股改上市的大幕。建設(shè)銀行通過資產(chǎn)重組改善財務(wù)狀況，通過實施股份制改革建立現(xiàn)代公司治理框架，通過引入境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，通過境內(nèi)外公開發(fā)行上市建立外部市場激勵約束機制。

　　2005年10月27日，作為中央確定的改制試點單位，建行在香港掛牌上市，成為四家大型國有商業(yè)銀行中首家上市的銀行。建設(shè)銀行因建設(shè)而生，因改革而興，已經(jīng)由當初一個管理監(jiān)督國家基建資金、辦理基建撥款的專業(yè)銀行，發(fā)展成一家資產(chǎn)規(guī)模位居全球銀行前列的大型商業(yè)銀行。

　　改制前的商業(yè)銀行經(jīng)營方式基本上是以追求存貸款規(guī)模為主的粗放經(jīng)營，整體經(jīng)營管理水平和風險控制能力較低，加之其他外部因素，產(chǎn)生了大量不良貸款。股改上市后，建設(shè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理體制都發(fā)生了根本性變革，經(jīng)營管理水平有了明顯的提高。

　　股改上市后，建行實施了經(jīng)營轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，向批發(fā)與零售業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變；全面調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu)，向傳統(tǒng)與新興業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變；努力改進盈利模式，向利差與非利差并重轉(zhuǎn)變；積極探索綜合化經(jīng)營，向多功能銀行轉(zhuǎn)變；加快拓展海外業(yè)務(wù)，向國際化銀行轉(zhuǎn)變。

　　截至2012年6月末，建行資產(chǎn)規(guī)模達到13.51萬億元，是上市前的近3倍；不良貸款率1.00%，比2005年末下降2.84個百分點。年化平均資產(chǎn)回報率達到1.65%，平均股本回報率達到24.56%，處于國際領(lǐng)先水平；據(jù)內(nèi)部測算，上市以來建行對國家的貢獻超過10200億元，其中累計上繳稅收3200多億元，國有股分紅1700多億元，國有股權(quán)市值增加4400多億元。

　　穩(wěn)健經(jīng)營提升風險管理能力

　　對一家現(xiàn)代商業(yè)銀行來說，經(jīng)營風險和管理風險的水平是體現(xiàn)其核心價值的重要指標，而有效的風險管理又離不開完善的公司治理。

　　建設(shè)銀行自2004年9月正式成立以來，按照“三會分設(shè)、三權(quán)分開、有效制約、協(xié)調(diào)發(fā)展”的原則，致力于現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了權(quán)責明確的股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層，建立起科學、高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制，規(guī)范領(lǐng)導責任體系、實現(xiàn)權(quán)力有效制衡，并建立健全了包括《公司章程》、股東大會、董事會議事規(guī)則和專門委員會工作細則、信息披露制度、投資者關(guān)系管理制度等在內(nèi)的公司治理相關(guān)制度。

　　此后，建設(shè)銀行充分發(fā)揮董事會職能作用，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門、條線、子公司落實全面風險管理要求，將系統(tǒng)性風險、國別風險、戰(zhàn)略風險、聲譽風險及并表風險等納入統(tǒng)一的風險管理體系中，開發(fā)計量工具，完備管理方法，規(guī)范報告體系，統(tǒng)籌整合各類風險，提升集團整體風險管控能力。

　　2008年至今，建設(shè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量始終在銀行業(yè)中保持領(lǐng)先，并通過積極的信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，有效地管控住了風險。

　　對產(chǎn)能過剩行業(yè)，建行通過名單制管理、行業(yè)限額管理、信貸退出計劃等措施，嚴把“6+1”行業(yè)，即鋼鐵、水泥、煤化工、平板玻璃、風電設(shè)備、多晶硅、造船行業(yè)的客戶準入標準，嚴控行業(yè)信貸總量。

　　對政府融資平臺貸款，建行通過持續(xù)推進政府融資平臺抵質(zhì)押、還款方式等方面的清理整改工作，嚴控平臺總量，持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。到2012年6月末，監(jiān)管類平臺貸款余額進一步降至4,425.98億元，其中,現(xiàn)金流全覆蓋類貸款占比91.33%。

　　建行還主動退出房地產(chǎn)開發(fā)類貸款，2012年6月末，建行房地產(chǎn)開發(fā)類貸款余額較年初減少14億元。

　　2011年，建行實現(xiàn)主動信貸退出1037億元（非不良貸款），騰挪出信貸資源用于培育新的利潤增長點，進一步鞏固其基礎(chǔ)設(shè)施貸款、個人住房貸款市場領(lǐng)先地位，小企業(yè)、民生、涉農(nóng)、信用卡等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域得到快速發(fā)展。

　　進入2012年以來，面對紛繁復雜的經(jīng)濟環(huán)境，建行致力于提高風險的監(jiān)測、預(yù)警和應(yīng)對能力，對民間高息借貸、鋼貿(mào)類客戶、造船業(yè)、光伏產(chǎn)業(yè)、擔保機構(gòu)等高風險領(lǐng)域下發(fā)預(yù)警提示，督促相關(guān)業(yè)務(wù)條線和分支機構(gòu)做好風險應(yīng)對。

　　建行以推進實施巴塞爾新資本協(xié)議為契機，持續(xù)夯實全面風險管理基礎(chǔ)，實施新資本協(xié)議總體規(guī)劃各個項目的建設(shè)基本完成，內(nèi)部評級基本覆蓋全行所有客戶；已經(jīng)完成了20個現(xiàn)有系統(tǒng)的改造、6個新系統(tǒng)的建設(shè)，組合風險管理系統(tǒng)、金融市場業(yè)務(wù)風險管理系統(tǒng)、操作風險管理信息系統(tǒng)等相繼上線，已搭建起全行風險管理的綜合平臺。建行還通過建立數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機制，制定操作風險損失數(shù)據(jù)管理制度等，大大提升了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)管理水平。

　　截至2012年6月末，建行不良貸款率較上年末下降0.09個百分點至1.00%。撥備覆蓋率上升20.94個百分點至262.38%。

　　近年來，建行已率先制定了國別風險準備金計提制度，對境外的信貸資產(chǎn)和債券投資開展國別風險減值計提；在國內(nèi)同業(yè)中率先對授信類和理財類表外業(yè)務(wù)計提減值準備等。該行還積極推進業(yè)務(wù)持續(xù)性體系建設(shè)，不斷完善應(yīng)急預(yù)案并組織開展演練，業(yè)務(wù)持續(xù)性管理處于國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位。

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