產(chǎn)業(yè)觀察：制藥業(yè)的未來取決于研發(fā)

　　不久前，我們看到了關(guān)于制藥業(yè)創(chuàng)新未來的兩種愿景。一個令人振奮，另一個則并非如此。

　　第一種是諾華Novartis和葛蘭素史克Glaxo Smith Kline，GSK簽署的200億美元協(xié)議。該協(xié)議允許它們互換資產(chǎn)，從而可以在各自擅長的領(lǐng)域集中發(fā)力。第二種是Valeant向肉毒桿菌生產(chǎn)商艾爾健Allergan發(fā)起的460億美元的敵意收購。Valeant是一家迅速發(fā)展的并購型公司，得到多家對沖基金的資金支持，由一位前麥肯錫McKinsey顧問經(jīng)營。
　　

　　就第一種愿景而言，大舉投資于抗癌藥物與疫苗研發(fā)的制藥公司找到了不用大舉并購就可以致力于最擅長領(lǐng)域的方法。就第二種而言，公司不斷撮合交易，同時削減研發(fā)支出以節(jié)省現(xiàn)金并取悅?cè)A爾街，生產(chǎn)了用于治療痤瘡和足癬的新型藥膏。

　　
　　你傾向于哪一種？
　　

　　這個問題并非毫無意義，因為制藥業(yè)正在引起人們的注意——該行業(yè)多年來生產(chǎn)率提高緩慢，回報率不斷下降，過去并購而成的公司自顧不暇，不指望它們能幫上什么忙。治療癌癥和其他嚴(yán)重疾病的藥物正在出現(xiàn)，隨之而來的還有對交易的渴望和融資。

　　
　　一些企業(yè)想要重啟醫(yī)療業(yè)于2009年被迫終止的上一波并購潮，比如輝瑞Pfizer以680億美元收購惠氏Wyeth。并購結(jié)果引起了人們的質(zhì)疑，但輝瑞并不畏懼，仍然提議以1000億美元收購英國的阿斯利康A(chǔ)straZeneca。
　　

　　諾華與GSK交易的美妙之處在于，它表明了利用精確和決心可以做成的事情，而不是像華爾街通常做的那樣，將資產(chǎn)打包并給出高溢價，向顧問和銀行支付大筆費用。交易雙方都很慎重，而不是對什么都支付高價，包括不那么對癥的藥物。
　　

　　諾華首席執(zhí)行官江慕忠Joe Jimenez表示：“大多數(shù)公司都有一些核心資產(chǎn)比其他資產(chǎn)更值錢。”收購方的對策是打散整個資產(chǎn)，然后拿走核心資產(chǎn)。這次交易讓諾華放棄了疫苗業(yè)務(wù)，同時獲得了GSK的大部分腫瘤業(yè)務(wù)以及一家生產(chǎn)消費藥物的合資公司。
　　

　　此類交易很難完成——你務(wù)必要找到合適的合作伙伴，就資產(chǎn)估值達成一致，簽訂適合雙方的結(jié)構(gòu)性協(xié)議，而且這些工作必須同時完成。但是當(dāng)完成這些交易時，比如像能源和食品行業(yè)做得那樣，這些公司就會非常高效。

　　
　　這些交易適用于制藥公司，后者經(jīng)常追逐各種各樣的研究項目和藥物，但它們會因?qū)ｉT經(jīng)營而受益。它們并不熱衷于出售規(guī)模較小的部門來獲得現(xiàn)金，因為它們現(xiàn)金充足，但它們想要增強其規(guī)模較大的部門。資產(chǎn)互換遠不如收購那樣誘人，但同樣也沒有收購那么浪費。
　　

　　我們因此開始關(guān)注Valeant。2008年，麥肯錫前制藥業(yè)務(wù)主管邁克爾？皮爾森Michael Pearson出任Valeant首席執(zhí)行官，自那以來Valeant發(fā)展迅速，以至于我們很容易就錯過了它。但皮爾森不打算放緩公司的發(fā)展——他希望該公司到2016年能躋身醫(yī)藥行業(yè)前5名。由于Valeant依照業(yè)績表現(xiàn)發(fā)放獎金，皮爾森如今已經(jīng)是一位億萬富翁。
　　

　　Valeant的業(yè)務(wù)模式非常簡單，但其會計和稅收結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。皮爾森在麥肯錫的時候就斷定，他為之提供咨詢服務(wù)的這個行業(yè)是個燒錢的地方，這不只是指建造總部和聘請員工需要花很多錢，而且還有藥品研發(fā)上的投資。聘請科學(xué)家研發(fā)新藥非常“燒錢”，因為他們失敗的概率很高。

　　
　　當(dāng)他有機會將自己的想法付諸實踐的時候，他將Valeant的研發(fā)支出削減到收入的3%——相比之下，大型制藥公司的這一比例通常是19%左右——然后通過舉債收購其他公司來獲得產(chǎn)品。Valeant自2008年以來收購了逾35家公司，包括去年以87億美元收購的博士倫Bausch&Lomb。
　　

　　肉毒桿菌將會符合皮爾森的策略。他喜歡皮膚病和眼科等領(lǐng)域的知名品牌——在這些領(lǐng)域，買家是病人和醫(yī)生，而不是對成本敏感的保險商和醫(yī)療體系。他計劃將艾爾健的11億美元研發(fā)預(yù)算削減9億美元，并集中研發(fā)低風(fēng)險項目。

　　
　　他在這個合資企業(yè)的合作者是潘興廣場資本公司Pershing Square Capital的創(chuàng)始人比爾？阿克曼BillAckman。潘興廣場資本公司是一家主動型對沖基金，它迅速收購了艾爾健9.7%的股份。在本周的一次報告中，阿克曼將皮爾森比作投資者沃倫？巴菲特Warren Buffett和《華盛頓郵報》The Washington Post前發(fā)行人凱瑟琳？格雷厄姆Katharine Graham等其他反傳統(tǒng)的管理者。

　　
　　如果格雷厄姆認為新聞?wù){(diào)查是一項高風(fēng)險低回報的活動，將《華盛頓郵報》新聞編輯室的大部分員工解雇，包括爆料“水門事件”丑聞的鮑勃？伍德沃德Bob Woodward和卡爾？伯恩斯坦Carl Bernstein，然后購買電訊稿，那么這種類比就是成立的。但在現(xiàn)實中，她和巴菲特一樣，從更長期的角度來投資企業(yè)。

　　
　　皮爾森迄今為其股東和自己帶來了巨額利潤，如果Valeant和艾爾健整合后加大對肉毒桿菌變種（霧化肉毒桿菌？）的投資，而不是研發(fā)新型化妝用化學(xué)物，那它就并不是特別重要。但如果整個制藥業(yè)都像他這么做，藥品研發(fā)將會停滯。

　　
　　制藥公司的一條出路是強化對抗腫瘤藥物等領(lǐng)域的研發(fā)，交換資產(chǎn)以在自己最擅長的領(lǐng)域集中發(fā)力。另一條出路是屈從于對沖基金支持的削減成本的壓力——對沖基金認為5年就已經(jīng)是很長的時間了。這是一個道德上的選擇。

來源：中國制藥網(wǎng)

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