大型藥企并購不斷 探索新藥研發(fā)最佳組合

　　為了應付專利懸崖和可預期的營收減少，10年間發(fā)生不少大公司并購的案例。著名的例子包括輝瑞并購惠氏和默沙東并購先靈葆雅等。

　　吉利德是一個很好的例子。從2005年的190億美元市場值飆升到現(xiàn)在的1070億美元市值，得益于它的抗病菌研發(fā)線和產(chǎn)品線的穩(wěn)健增長。吉利德的HIV部門除了在市場上取得極為明顯的領先地位外，其研發(fā)線不斷通過雞尾酒式復方療法保持一種穩(wěn)定的更新節(jié)奏。從2001年的第一個HIV/AIDS藥Viread起，持續(xù)的貢獻了Emtriva2003、Truvada2004、Atripla2006、Complera2011、Stribild2012、Vitekta2014、Tybost2014、Genvoya2015、Odefsey2016、Descovy2016。因此HIV/AIDS研發(fā)部是吉利德科學公司安身立命的基石。

　　另一方面，從2011年底收購在研的丙肝新藥開始，吉利德幾年的時間，市值跳躍式增長了數(shù)倍，最高的時候甚至達到1500億美元。成也蕭何，敗也蕭何。從2013年第一個HCV藥Sovaldi,到Harvoni2014, 再到Epclusa2016，盡管新藥在密集的更新?lián)Q代，但由于這些HCV藥的極高治愈率，市場的規(guī)模將不可持續(xù)。因此今年起吉利德已經(jīng)明顯的銷售下降，盡管整體來說其研發(fā)線仍很強大，留下一個巨大的短期失檔。這也就是市場一味督促吉利德去收購來彌補研發(fā)線以彌補營收落差的原因。

　　吉利德的例子并不是一則成功學的范例，只不過是為了從多個面相來討論真正的創(chuàng)新型大藥廠們?nèi)绾尾拍芡ㄟ^各種方式讓自己的研發(fā)線更加穩(wěn)健。

　　第一技：大公司并購

　　這種大規(guī)模合并后，發(fā)生的后果就是動輒上萬人的裁員，合并后的研發(fā)線做大規(guī)模整合，一些后來發(fā)現(xiàn)有希望的在研產(chǎn)品也可能在混亂中流出到小公司中。與其說是加強研發(fā)線，這種大規(guī)模并購本質(zhì)來說更像是一種金融工程。這種合并后的一個后遺癥是公司各部分更加臃腫更加官僚化，一些研發(fā)的進展反而變的拖沓。為了應付這種情況，就是不斷的縮減內(nèi)部架構資源，并把很多項目外包出去。這也就可以看到這十年CRO公司茁壯成長，從業(yè)人員翻番。

　　第二技：CRO崛起和虛擬公司

　　過去的十年CRO公司從輝瑞和默沙東這樣的大公司中獲得源源不斷的訂單，因此也崛起了不少公司。比較有名的包括昆泰, PRA, PPD, 科文斯, Parexel，inVentive Health, Charles River Laboratories, Chiltern, 和INC Research等等。中國著名的CRO藥明康德也是適逢其時成長非常迅速。

　　除了這些全功能的CRO公司，還有大量的提供某部分項目服務的提供商FSP公司也迅速成長著。整個市場預計到2017年超過320億美元。放眼今天，可以說，幾乎沒有一個藥能夠完全脫離CRO公司的參與。包括藥明康德在內(nèi)的一些CRO發(fā)展到一定階段，也都躍躍欲試自己開發(fā)新藥，還有建立自己的風投部門，拓展版圖。

　　伴隨CRO行業(yè)崛起的另外一個現(xiàn)象就是出現(xiàn)一些虛擬公司。藥物研發(fā)行業(yè)是一個知識密集型的行業(yè)，同時也是一個高成本的行業(yè)，虛擬的研發(fā)公司恰恰提供另外一個方向的可能：幾乎沒有雇員，沒有實驗室，沒有臨床開發(fā)人員，沒有生產(chǎn)工廠，因為全部都可以外包出去。在這個虛擬商業(yè)模型背后需要的是特別有行業(yè)經(jīng)驗的管理人員去協(xié)調(diào)一切并保證資金支持的連續(xù)性。圣地亞哥的Tioga Pharmaceuticals公司就是一個例子，這個公司只有兩個全職員工，有藥物處于3期臨床試驗中，還獲得FDA的快速審評認定資格。另外一個例子就是Alkeus Pharmaceuticals，全公司沒有發(fā)薪水的員工，創(chuàng)建者LeonideSaad還經(jīng)常去麻省理工蹭教室用來開會。這樣的小型初創(chuàng)公司也有成百上千。有成功的也有失敗的。

　　第三技：資產(chǎn)再配置

　　除了外包之外，大公司優(yōu)化其研發(fā)開發(fā)線的另外一個手段就是資產(chǎn)再配置。方法包括剝離，出售，互換，或聯(lián)合合作部分在研產(chǎn)品。

　　剝離的例子有2013年艾伯維從雅培分離出來，艾伯維專注新藥研發(fā)，而老的雅培則保留醫(yī)療器械和大眾消費品等部門。此外，還包括艾爾建把仿制藥業(yè)務出售給最大仿制藥公司梯瓦，BMS把糖尿病業(yè)務出售給AZ，GSK把腫瘤業(yè)務賣給諾華，而諾華則把疫苗業(yè)務轉(zhuǎn)讓給GSK。而聯(lián)合的案例包括GSK和輝瑞匯集旗下的艾滋病藥業(yè)務組建ViiV Healthcare公司。

　　第四技：傳統(tǒng)的收購和授權合作

　　大公司的專利懸崖加上內(nèi)部的研發(fā)無法保持公司發(fā)展的速度，但因為有的是現(xiàn)金，所以這十年迅速發(fā)展了各種各樣的辦法來發(fā)展自己的編外研發(fā)線。拓展研發(fā)線的主流方法仍然是收購或者授權合作。大公司至少75%以上的藥物都是通過收購或合作獲得的。隨著大公司越來越依靠這種外來的研發(fā)產(chǎn)品，公司的商業(yè)開發(fā)部門也變得像和研發(fā)一樣互通成同義詞。

　　很多著名大藥幾乎都是靠收購或合作獲得的。例子包括吉利德收購Pharmaset獲得Sofosbuvir，BMS收購Medarex獲得Nivolumab和Ipilimumab, 默沙東并購先靈葆雅后獲得的Pembrolizumab，強生和Pharmacyclics合作獲得Ibrutinib一半權益，等等。一些生物科技公司發(fā)展到一定階段，展現(xiàn)出強勁的研發(fā)能力，也往往被整體吞并掉。例如羅氏收購基因泰克，AZ收購Medimmune, 賽諾菲收購健贊，武田制藥收購millennium等。這類收購發(fā)生后，往往都是仍然讓其獨立運營。

　　通過授權引入也是另外一大手段，這往往發(fā)生在臨床早期。一方面處于這時候的在研藥，其風險還沒有完全排除，所以大公司喜歡通過合作授權的方式，給予較少的首付款;而對于小公司來說，急需大量資金進行下一步臨床開發(fā)，和大公司合作不僅獲得資金支持，也能獲得豐富的項目開發(fā)經(jīng)驗，從而降低風險提高成功率。一個和大公司合作的產(chǎn)品，往往價值也會大增，因為這相當于被驗證過的。

　　第五技：公司風投

　　為了拓展研發(fā)線，近些年來大藥企們還仿照風投公司，創(chuàng)建自己的風投部門或獨立實體。包括GSK、禮來、諾華、輝瑞、默沙東、安進、新基等等都建立自己的風投基金。這些風投基金很大程度已經(jīng)離開母公司的決策，獨立決策去投資非常早期的一些初創(chuàng)公司，而退出機制也和風投公司一模一樣。

　　因為有這些公司風投的存在，相對獨立，就可以跳出窠臼，逃離一些固有思維，更激進地去擁抱最新最前衛(wèi)的技術。這些還處于苗頭的新技術由于具有巨大潛力但又非常初期，大公司是不大可能用收購和合作來覆蓋到的。因此，這種公司風投的方式就能夠進一步拓展研發(fā)線，跟進時代最前沿的技術。

　　近些年不少收購案背后都活躍著這些風投公司。比如被吉利德收購的Nimbus就有GSK和禮來風投的投資，強生2014年收購的AliosBioPharma背后就有諾華、GSK、諾和諾德和羅氏的風投，這樣的例子非常多，大公司非常擅長利用它們手頭的現(xiàn)金和豐富的經(jīng)驗。

　　第六技：公開創(chuàng)新模型

　　大公司用各種辦法和大學、研究所合作，今年來在投資行業(yè)倡導的公開創(chuàng)新模型Open Innovation models屬于這一類。

　　這種模式把研發(fā)拓展到學院里，類似于NIH這樣的國立科研機構。例如輝瑞的療法創(chuàng)新中心在美國生物科技公司最熱門的地方包括波士頓、舊金山、圣地亞哥和紐約建立辦公室，把科學家和學院研究者直接放在一起共同研究。這個中心不僅和超過包括加州大學舊金山分校在內(nèi)的23個院校合作，給予他們研究經(jīng)費，更開放自己內(nèi)部資源供這些學院研究者使用。

　　其他的例子還包括禮來的藥物探索公開創(chuàng)新和AZ的轉(zhuǎn)化醫(yī)學藥物探索公開創(chuàng)新。其他一線大公司如GSK, UCB, 安進，默沙東等等都有自己的公開創(chuàng)新項目。

　　所有的這些編外研發(fā)幾乎涵蓋從學院的初期探索一直到最有價值的后期產(chǎn)品。這些努力就是打造一個靈活、生生不息的新藥研發(fā)臨床管線。大型公司不斷的演變?yōu)樽罱K產(chǎn)品開發(fā)商，通過伸向行業(yè)的各個角落吸取營養(yǎng)成分，也奠定這些公司處于行業(yè)金字塔頂端的地位。

來源：E藥臉譜

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