醫(yī)藥企業(yè)進入專業(yè)分工合作年代

　　2012年因《藥品流通環(huán)節(jié)價格管理暫行辦法（征求意見稿）》掀起的風(fēng)暴正在全行業(yè)蔓延，于是專家、學(xué)者紛紛為工業(yè)企業(yè)發(fā)展出謀劃策，一方面是收編代理商實行傭金制，另一方面是自建隊伍開發(fā)市場，以及由此帶來的企業(yè)稅務(wù)處理能力的考驗。專家的診斷產(chǎn)生了另外一個問題：兩個大方向下的經(jīng)營策略如何落實？筆者以為：走專業(yè)化之路，做自己最擅長的事情才是未來生存發(fā)展之本。

　　目前，國內(nèi)的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)都積攢了大把的產(chǎn)品資源，甚至在醫(yī)改推動下的工業(yè)并購大潮中，依然把具備優(yōu)勢品種作為并購企業(yè)的一個重要指標(biāo)。但企業(yè)是否考慮過：并購品種是否與企業(yè)的現(xiàn)有渠道資源匹配？誠然，產(chǎn)品資源作為未來企業(yè)競爭的一個重要方面，就好比黃金一樣握在手里，抗風(fēng)險能力極強，但只有將其變現(xiàn)、獲得價值才是根本。于是，在這樣一個情況下，企業(yè)往往會不約而同地想到自建渠道自營產(chǎn)品，希望在已經(jīng)成熟的市場上分一杯羹。結(jié)果可想而知，且不說格局穩(wěn)固極難攻破的高端臨床市場，就是進入門檻相對較低的商業(yè)渠道和基層市場，也隨著政策的引導(dǎo)和市場格局變化而逐步形成了穩(wěn)固的割據(jù)勢力，后進者紛紛折戟沉沙。

　　后進者的命運就該如此嗎？實則不然，這種結(jié)局往往緣于企業(yè)過分看重對市場的掌控，希望獲得更高的利潤。在社會分工更加明確，醫(yī)藥行業(yè)市場和渠道格局基本穩(wěn)定的時候，企業(yè)圖謀一城一地的戰(zhàn)略還是具備成功可能性的，但妄圖全國范圍內(nèi)的大兵團作戰(zhàn)獲得勝利，就要實施專業(yè)分工，營銷外包是企業(yè)整合資源獲得發(fā)展的一個重要手段。

　　建立在資源互補基礎(chǔ)上的營銷外包可以有效解決企業(yè)在渠道和市場布局上的劣勢，極大提升產(chǎn)品進入市場的機會和獲利能力，在減少市場投入的同時，讓后續(xù)產(chǎn)品和其他渠道產(chǎn)品有更好的影響力和跟隨機會，讓企業(yè)專心做自己擅長的事情并做大、做強，或研發(fā)，或原材料供應(yīng)，或其他渠道操作等。

　　就營銷外包模式而言，企業(yè)雖然暫時損失了某個或某類產(chǎn)品的銷售主導(dǎo)權(quán)和高利潤機會，但產(chǎn)品的主導(dǎo)權(quán)始終在生產(chǎn)企業(yè)手里，未來的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整極為自由，既可以隨著企業(yè)在相關(guān)渠道的布局成熟，收回產(chǎn)品銷售權(quán)自營，也可以根據(jù)營銷外包對象的表現(xiàn)，確定繼續(xù)合作還是更換更好的合作方。

　　只是在尋求營銷外包的過程中，生產(chǎn)企業(yè)對外包對象的考察一定要慎重，既不能妄自菲薄對產(chǎn)品漫天要價，也不能為了實現(xiàn)銷售和市場占有隨意將產(chǎn)品營銷外包出去，而是要慎重考慮自身產(chǎn)品的屬性和特性，是獨家還是有眾多競爭對手，有無特殊生產(chǎn)工藝、自主定價、原研單位或原料優(yōu)勢等等，根據(jù)產(chǎn)品屬性和定位，尋找操作此類產(chǎn)品最好的合作者，或需要此類產(chǎn)品強化產(chǎn)品品類而本身在相關(guān)渠道有較大優(yōu)勢的合作企業(yè)。一句話：企業(yè)營銷外包的實施過程就是尋找門當(dāng)戶對的心上人的過程，目的是為了今后的日子過得更好。

　　在醫(yī)改大環(huán)境下痛苦掙扎的企業(yè)學(xué)會減法、打造核心競爭力、走專業(yè)化之路才是未來發(fā)展的關(guān)鍵，如同筆者欣賞的那句話：（醫(yī)藥企業(yè)）出來混，還是要懂點專業(yè)的！

　　觀察>>>

　　起跑線上補短板

　　營銷外包模式的出現(xiàn)一定有它生存的氣候和土壤。

　　一是流通環(huán)節(jié)的價格空間受到嚴(yán)格管控，底價大包不行了。

　　1月1日，國家發(fā)改委《藥品差比價規(guī)則》正式實施；2月8日，中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會就擬在7月1日實施的《藥品流通環(huán)節(jié)價格管理暫行辦法》（下簡稱《辦法》）征求意見。這表明國家對藥品差價的管理從最高零售價的監(jiān)控轉(zhuǎn)化到以立法的手段直接干預(yù)。

　　其次，自2006年施行的《藥品說明書和標(biāo)簽管理規(guī)定》將終結(jié)“一藥多名”的歷史，迫使沒有自主創(chuàng)新藥僅靠簡單仿制藥或改劑型藥維持生存的企業(yè)或“改邪歸正”，或失去生存空間。

　　今后，流通環(huán)節(jié)的價格空間受到嚴(yán)格管控，以大的價格空間獲取利潤、粗放經(jīng)營或者換取大包合作的條件已不存在。為了執(zhí)行《辦法》所限定的較低的流通差價率，制藥企業(yè)若要保持市場競爭力，必須將大部分的成本和費用在出廠價開票前做出全面安排，此舉意味著底價招商代理銷售模式的徹底終結(jié)。如果制藥企業(yè)自身無力組建專業(yè)的營銷隊伍，就算組建起來，受限于一家企業(yè)的數(shù)量品種，不足以使?fàn)I銷團隊的經(jīng)營管理成本達到最佳，因此，企業(yè)只能尋找更具性價比的營銷模式。CSO外包模式就是在這個背景下催生的。

　　二是醫(yī)藥營銷回歸本源，專業(yè)的工作需要專業(yè)的人去做。

　　相當(dāng)長的時間里，中國藥品營銷市場非?；靵y，OTC市場夸大宣傳，終端過度包裝和無德攔截，處方藥市場帶金銷售，真正的學(xué)術(shù)交流、臨床研究工作非常薄弱和不專業(yè)。如今，營銷環(huán)境得到凈化，政策進一步完善、明朗，透支營銷、灰色營銷沒有了市場，靠專業(yè)外的功夫彌補專業(yè)內(nèi)的短板已經(jīng)失靈了。客觀環(huán)境要求醫(yī)藥企業(yè)必須回歸本源，要做好專業(yè)的事、份內(nèi)的事?？墒钦労稳菀祝坑挟a(chǎn)品、沒有學(xué)術(shù)推廣經(jīng)驗的企業(yè)建立學(xué)術(shù)推廣隊伍要付出人力、時間、金錢和機會成本，將銷售外包給專業(yè)的外包推廣機構(gòu)既能降低經(jīng)營管理成本，又能降低機會成本，盡可能好和快地把握商機。

　　三是產(chǎn)業(yè)集中、專業(yè)分工是全球制藥企業(yè)的發(fā)展趨勢，本土企業(yè)不得不快步跟上。

　　全球跨國制藥公司的發(fā)展在戰(zhàn)略上呈現(xiàn)出專業(yè)化、高端化、集約化等趨勢，目的是降低成本、提高利潤。

　　2008年6月起，輝瑞公司開始將其6個腫瘤藥物在中國的銷售外包給諾凡麥醫(yī)藥公司后，這些藥物在中國醫(yī)院的覆蓋率約上升了30％~40％。輝瑞的業(yè)務(wù)軌跡是全球醫(yī)藥市場發(fā)展的一個縮影。一般來說，維持銷售隊伍的成本往往占制藥公司營銷成本預(yù)算的75%左右。一支營銷隊伍只為一家企業(yè)的有限產(chǎn)品服務(wù)，專業(yè)資源和院線資源得不到最大化利用。因此，銷售外包應(yīng)運而生，是制藥產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化分工與轉(zhuǎn)移、利益最大化的一種新模式。

　　跨國醫(yī)藥企業(yè)尚且如此，中國本土制藥企業(yè)要與之在一個舞臺上競爭，在起跑線上采取同樣的營銷外包模式是一個彌補短板的捷徑。（張正）

　　建言>>>

　　國外模式未必適合你

　　醫(yī)藥企業(yè)運作銷售外包模式要注意以下3點：

　　1.各取所需。醫(yī)藥企業(yè)的學(xué)術(shù)推廣外包模式可以分為3類，一是全承包，即市場部與銷售部都外包，交給專業(yè)的學(xué)術(shù)推廣機構(gòu)承擔(dān)某產(chǎn)品數(shù)年的全國銷售推廣任務(wù)，包括隊伍的組建、產(chǎn)品的全國推廣等；二是半承包，主要指市場部的外包，時間一般在1年左右，目標(biāo)是針對有好產(chǎn)品但沒有規(guī)劃能力、或有隊伍但沒有規(guī)劃和組建能力的狀況；三是局部外包，即學(xué)術(shù)推廣業(yè)務(wù)中的某一個具體項目的外包，比如市場部人員培訓(xùn)、各種推廣資料的制作（DA、各種培訓(xùn)教材等）、醫(yī)學(xué)會議組織、醫(yī)生繼續(xù)教育、產(chǎn)品規(guī)劃、營銷計劃和廣告制作等。

　　2.不是一賣了之。營銷外包的本質(zhì)是花錢雇人替自己包辦一方面的工作，它與底價招商最大的不同是，產(chǎn)品還是自己的，不是一賣了之，沒那么省心。所以，制藥企業(yè)的工作水平和成效體現(xiàn)在對CSO企業(yè)資源、能力、工作流程等的考察和判斷上。這很像企業(yè)與廣告公司的合作。工作最終的成效取決于發(fā)包方的判斷力和協(xié)調(diào)力，外包公司的能力不夠或工作失誤，歸根到底還是制藥企業(yè)自身的錯，是選擇的錯，是發(fā)現(xiàn)不及時、協(xié)調(diào)不力的錯。

　　目前，我國對營銷外包方?jīng)]有嚴(yán)格的資質(zhì)限制，既可以是公司，如藥品經(jīng)營公司、咨詢顧問公司、培訓(xùn)公司、信息公司等，也可以是自然人，還可以是個體工商戶、合伙企業(yè)等。雖然不同法律形態(tài)的市場主體所承擔(dān)的臨床促銷工作幾乎完全相同，但由于活動中的身份和名義不同、傭金費用支出的財務(wù)處理不同，營銷活動所面臨的法律風(fēng)險差異也非常顯著，這些都需要制藥企業(yè)來把控。

　　3.明確企業(yè)自身的核心競爭力，有所為有所不為。對于以銷售為核心業(yè)務(wù)的醫(yī)藥企業(yè)來說，外包方式不是長久之策。因為醫(yī)藥企業(yè)的銷售隊伍需要有相當(dāng)高的忠誠度，這需要以企業(yè)文化做支撐。在借來的專業(yè)隊伍指導(dǎo)下，短期的效益顯而易見，但從長期來看，沒有建立起自身特色企業(yè)文化的銷售隊伍終究不牢固。

　　具體說，越是專利保護品種，外包給制藥企業(yè)帶來的風(fēng)險越小，因為核心競爭力在藥品當(dāng)中，誰也拿不走；相反，越是普藥，越需要自己的營銷隊伍來經(jīng)營推廣，因為需要更多來自企業(yè)和品牌的力量。當(dāng)然，肯定還要同時兼顧成本邊際效益問題。

　　營銷外包是專業(yè)分工，目的是追求成本與效益最優(yōu)，這是從跨國企業(yè)蔓延開來的世界性趨勢，但是對于許多靠仿制藥生存的本土醫(yī)藥企業(yè)來說，這可能不是你的趨勢，不能一味模仿?？鐕髽I(yè)外包出去的一定是非核心競爭力業(yè)務(wù)，本土企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是必須做出兩難抉擇：要么在產(chǎn)品與研發(fā)上，要么在專業(yè)營銷上形成核心競爭力，騎墻搖擺一定不行，早一日做決斷，早一日看到光明。

來源：醫(yī)藥經(jīng)濟報 作者：王亮

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