醫(yī)藥國企改革：從外延走向內(nèi)涵

　　兼并重組是我國國有醫(yī)藥企業(yè)改革的重要途徑。近年興起的并購浪潮，極大擴(kuò)張了醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模，提升了行業(yè)集中度。但這種改革方式，在企業(yè)的實(shí)際操作中較為粗放。

　　2013年工信部出臺《關(guān)于加快推進(jìn)重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導(dǎo)意見》（下稱《指導(dǎo)意見》），醫(yī)藥行業(yè)位居其一。國有醫(yī)藥企業(yè)的改革，在“十二五”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級及新版GMP認(rèn)證實(shí)施的大背景下，又將掀起新一輪并購重組高潮。身處其中的國有企業(yè)，該如何把握？

　　兼并重組推動企業(yè)成長

　　雖經(jīng)多年行業(yè)調(diào)整，我國醫(yī)藥行業(yè)仍然處于多、小、散、亂狀態(tài)，低水平重復(fù)建設(shè)、過度競爭、資源浪費(fèi)、環(huán)境污染的現(xiàn)象并未根除。目前我國有醫(yī)藥企業(yè)7千家，藥品經(jīng)營企業(yè)1.4萬家。行業(yè)集中度與美日等國相距甚遠(yuǎn)。同時(shí)，我國醫(yī)藥生產(chǎn)以原料藥為主，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，高附加值產(chǎn)品少，技術(shù)創(chuàng)新能力弱。因此，充分利用市場的力量促使資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，迅速實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，整合創(chuàng)新能力，提高企業(yè)競爭力，將成為醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的新趨勢。

　　為此，政府一直推動醫(yī)藥企業(yè)的兼并重組。自“十五”以來，連續(xù)三次“衛(wèi)生工業(yè)五年規(guī)劃”都把鼓勵(lì)醫(yī)藥企業(yè)聯(lián)合、兼并、重組，提高企業(yè)集中度，培育大型優(yōu)勢企業(yè)，作為五年規(guī)劃的目標(biāo)要求。2013年頒發(fā)的《指導(dǎo)意見》，更是把醫(yī)藥行業(yè)作為我國目前兼并重組的八大行業(yè)之一，提出到2015年，前100家企業(yè)的銷售收入占全行業(yè)的50%以上，基本藥物主要品種銷量前20家企業(yè)所占市場份額達(dá)到80%，實(shí)現(xiàn)基本藥物生產(chǎn)的規(guī)?；图s化。政府推動兼并重組的步伐逐步加快。

　　作為我國醫(yī)藥企業(yè)的中堅(jiān)力量，國有藥企在各地政府資金、政策的支持下，迎來了巨大發(fā)展，兼并重組對行業(yè)企業(yè)的聚集效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)。并購不僅為企業(yè)帶來了技術(shù)、市場、資產(chǎn)，也為企業(yè)長期發(fā)展構(gòu)建了戰(zhàn)略協(xié)同。隨著大型醫(yī)藥企業(yè)的增多，市場集中度提升，企業(yè)創(chuàng)新能力增強(qiáng)。僅1998年首次推出的GMP認(rèn)證就淘汰了1112家醫(yī)藥企業(yè)。而新版的GMP認(rèn)證改造，按照預(yù)估，也將淘汰500至1000家生產(chǎn)企業(yè)。

　　快速擴(kuò)張隱藏管理粗放

　　然而，這種快速擴(kuò)張的背后隱藏著國有醫(yī)藥企業(yè)管理粗放的諸多問題。

　　并購主體錯(cuò)位，地方政府干預(yù)過多。我國眾多醫(yī)藥國有企業(yè)，隸屬地方政府管理，在并購重組過程中，行政色彩濃厚。一方面出于地方整體利益考慮，強(qiáng)制并購弱勢企業(yè)，挽救地方虧損企業(yè)；另一方面，漠視企業(yè)發(fā)展需求，強(qiáng)行指定重組對象。這與醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營實(shí)際已經(jīng)突破地域概念、已在全國乃至全球范圍內(nèi)開展競爭的市場法則相背離。要還原企業(yè)的市場主體地位，讓企業(yè)按照自身利益最大化的方向自主發(fā)展。

　　并購目的短視，輕視技術(shù)追求規(guī)模。研究表明，我國醫(yī)藥企業(yè)并購，以產(chǎn)業(yè)鏈整合實(shí)現(xiàn)上下游一體化和強(qiáng)弱兼并擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主，規(guī)模擴(kuò)張依然是現(xiàn)階段醫(yī)藥企業(yè)的首要目的。這與醫(yī)藥行業(yè)以技術(shù)主導(dǎo)和持續(xù)創(chuàng)新的行業(yè)特征不符。雖然并購能為企業(yè)帶來技術(shù)溢出效應(yīng)，但也只有少量案例是為迅速擴(kuò)充企業(yè)的產(chǎn)品線，國有藥企的并購重組仍然粗放。

　　并購環(huán)節(jié)缺失，系統(tǒng)整合成效不足。企業(yè)兼并重組是個(gè)系統(tǒng)工程，涉及對企業(yè)既定戰(zhàn)略、資本運(yùn)營、資源整合、管理模式、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等多領(lǐng)域的重大調(diào)整。一次完整的并購，通常要經(jīng)歷明確動機(jī)、制定戰(zhàn)略、實(shí)施考察、談判簽約、內(nèi)部融合等復(fù)雜環(huán)節(jié)，耗時(shí)較長。因此，并購的系統(tǒng)性和復(fù)雜性給企業(yè)發(fā)展帶來很大風(fēng)險(xiǎn)。國外研究表明，并購成功率僅為30%。我國醫(yī)藥上市企業(yè)在并購重組后收益下降的現(xiàn)象，也屢屢出現(xiàn)。

　　系統(tǒng)平衡推動內(nèi)生增長

　　企業(yè)發(fā)展有兩種方式，外源性增長與內(nèi)生性增長。兼并重組能推動企業(yè)發(fā)展，但解決不了企業(yè)的內(nèi)生增長問題。企業(yè)要從系統(tǒng)角度綜合平衡，善用各種手段，將兼并重組納入企業(yè)發(fā)展的大戰(zhàn)略之下，而不是一并了之。工信部對重點(diǎn)行業(yè)企業(yè)兼并重組的《指導(dǎo)意見》中也提出：把兼并重組與企業(yè)改制、管理創(chuàng)新、技術(shù)改造、淘汰落后等結(jié)合起來。

　　在發(fā)展戰(zhàn)略上。國有醫(yī)藥企業(yè)要以產(chǎn)品為核心，建立起仿制藥、創(chuàng)新藥主導(dǎo)輪換的發(fā)展梯隊(duì)。充分利用全球仿制藥大發(fā)展機(jī)遇，積極承接外包，或自主生產(chǎn)。同時(shí)兼顧長短期利益，將現(xiàn)有收益投入創(chuàng)新領(lǐng)域，采用各種方式進(jìn)行新藥研發(fā)。在一輪新藥研發(fā)的長周期過后，利用新藥上市應(yīng)對未來仿制藥市場上的白熱化競爭。

　　從國外經(jīng)驗(yàn)來看，創(chuàng)新與研發(fā)將是醫(yī)藥企業(yè)脫穎而出的關(guān)鍵。企業(yè)兼并重組要提高到社會資源整合的高度?？梢月?lián)合大學(xué)、藥企、研究所，建立創(chuàng)新型的開放平臺?？梢詫で笈c風(fēng)險(xiǎn)資本合作，或構(gòu)建多方合作的金融平臺，以解決醫(yī)藥研發(fā)投資大、耗時(shí)長、風(fēng)險(xiǎn)大的難題。也可以聯(lián)合CRO企業(yè)（醫(yī)藥研發(fā)合同外包服務(wù)機(jī)構(gòu)），充分借用外部醫(yī)藥研發(fā)管理與專業(yè)技術(shù)能力。

　　提升國有藥企自身管理能力是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效前提。企業(yè)應(yīng)從基礎(chǔ)管理做起，優(yōu)化并購重組后的制度、流程；構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，理順分配機(jī)制，吸引和培養(yǎng)人才隊(duì)伍；培育企業(yè)文化，提高企業(yè)的內(nèi)部一致性和外部適應(yīng)性。最終，建立起以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系。

　　借鑒經(jīng)驗(yàn)多方獲取支持

　　我國是藥品市場增長最快的國家，但與先行發(fā)展的美國、日本、德國、法國等國家相比，我國的醫(yī)藥行業(yè)仍然差距較大。

　　首先，和世界領(lǐng)先的市場地位相適應(yīng)，國有醫(yī)藥企業(yè)走向國際是必然趨勢，生物醫(yī)藥、創(chuàng)新藥等高端領(lǐng)域也將逐步擴(kuò)大，這方面，先行國家的醫(yī)藥企業(yè)并購重組和內(nèi)生成長的歷史給我們提供了更多經(jīng)驗(yàn)。

　　其次，國有藥企要走出粗放式發(fā)展的道路，依然要持續(xù)深化自身改革。這不僅需要政府的支持，提供更加細(xì)致完善的政策引導(dǎo)。也需要社會的廣泛支持，引入專家力量，獲取智力服務(wù)，乃至金融資本的全方位資源配置。

來源：中國城鄉(xiāng)金融報(bào)

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