手機終端市場的循環(huán)之路

　　近一兩年來，手機終端市場發(fā)生了一些有趣的變化。2013年中的時候，國外手機終端巨頭紛紛轉(zhuǎn)投國內(nèi)中低端市場端倪已現(xiàn)。而另一方面，國產(chǎn)手機品牌在加速轉(zhuǎn)型高端市場，精品戰(zhàn)略紛紛啟動。轉(zhuǎn)輾到下半年，小米開始瘋狂發(fā)燒模式后，電商也迅速升溫，國內(nèi)終端企業(yè)又接連推出“電商品牌”“子品牌”等，無一不以性價比作為賣點。而隨著4G LTE牌照的發(fā)放，最終，中華酷聯(lián)等幾家國內(nèi)終端標桿企業(yè)開始回歸基礎(chǔ)生產(chǎn)線，一場市場份額爭奪戰(zhàn)在新的網(wǎng)絡制式下重新打響。

　　市場份額始終是終端企業(yè)的不二選擇

　　事實上，手機高低端機型的市場劃分，從根本上遵從消費者需求， 用戶需求決定市場規(guī)模。在我國，中低端手機用戶占手機用戶數(shù)量的大部分，中低端智能市場始終擁有良好前景，這也是在國內(nèi)終端巨頭瓜分大部分市場份額后，眾多小型終端廠商仍能靠自有品牌的中低端手機在智能手機市場分一杯羹的原因。

　　所以，作為國產(chǎn)手機廠商開疆辟土利器的低端智能手機，在4G時代，中低端智能機市場依然是終端廠商鐘愛的風水寶地。雖不知此前“高端轉(zhuǎn)型”后續(xù)如何進行，但坐擁市場份額才是王道。盡管量大利微一直是國產(chǎn)手機廠商抹不去的心病，但量與利當先取其一。去年此時，國產(chǎn)智能手機廠商還在為“擺脫專注低端智能手機形象”而努力，到了今年，卻又在為“打響4G千元級戰(zhàn)役”做準備。

　　以酷派為例，在2013年底即提出“領(lǐng)航4G”的口號。并與今年初將80%的研發(fā)和產(chǎn)品調(diào)整至4G，截至今年5月份，酷派在4G手機市場份額達23.1%，首次問鼎第一，與位居第二的三星電子市場份額相差4.3%。根據(jù)酷派產(chǎn)品規(guī)劃，酷派將集中并持續(xù)推廣其基礎(chǔ)生產(chǎn)線：大觀SKY，在這四條基礎(chǔ)生產(chǎn)線中，高端精品僅大觀一款。而酷派想要在下半年4G市場份額上保持領(lǐng)先，仍將從中低端機型入手。而其獨立電商品牌大神系列，也將以“質(zhì)優(yōu)價低”的良好形象在4G市場上沖鋒陷陣，為酷派爭取用戶青睞。

　　由此看來，盤大尾重的國產(chǎn)終端企業(yè)，始終丟不開這一塊“微利潤”市場。 穩(wěn)定的市場份額是其向上攀升的源動力?；蛟S此前的“轉(zhuǎn)型高端”說法并不準確，用“在保證市場份額的前提下，開拓高端市場”更為貼切。終端企業(yè)對中低端市場的青睞，或許源于兩個方面：第一，維持原有的穩(wěn)定用戶群，與人民群眾保持緊密的聯(lián)系；二，每一個突破性的研發(fā)都意味著巨大的投入，在未知風險面前，把握能控制的部分讓企業(yè)在心理上能夠獲取安全感。簡而言之，突破性研發(fā)可以逐步推進，時效性市場占領(lǐng)不能等待。盡管在這種“占位”思想的主導下，終端同質(zhì)化越來越嚴重，用戶對品牌的認可度也始終停留在高性價比階段。但是或許，市場份額的確是終端企業(yè)機會成本最高的選擇。只是，由此帶來的企業(yè)品牌認可度傷害該如何彌補。

　　華為終端CMO邵洋曾對華為布局高端市場做出這樣的解釋：“美國把東西做出來，日本做好，韓國做便宜，中國做死。如果不做高端手機，根本沒有優(yōu)勢”時至今日，在榮耀產(chǎn)品迭出之際，一年一款的華為P系列如何改觀華為的終端印象。

　　跳脫同質(zhì)化市場 走“小而美”路線

　　曾有網(wǎng)友在微博上發(fā)表自己的觀點：“手機走兩極化，低端的就是一個通話工具，高端的是數(shù)碼集成終端。作為廠家，尤其是低端機的市場不可忽略。這應該是國內(nèi)眾多手機廠家的一條生路，就看他們有沒有想象力了。

　　想象力這件事兒，對終端企業(yè)并非稀有資源，但是是否愿意花費花費大量資源將想象力變現(xiàn)為產(chǎn)品，是終端企業(yè)的不同抉擇。在這一點上，一些中小型的終端企業(yè)表現(xiàn)得更加“敢做”，做的自如。OPPO和VIVO是這一領(lǐng)域內(nèi)表現(xiàn)亮眼的兩家企業(yè)。

　　從2013年至今，VIVO 連續(xù)推出三款不同導向的小精品機型，分別是vivo xplay，極致影·像；vivo xplay 3S,Hi-Fi極致影音；vivo Xshot，Hi-Fi極致 拍·攝；主打性能從拍攝到音樂到手機觀影。都是從一個點切入，做的精致而深入。這種“小而美”型企業(yè)共同的特點是，細分市場明確，受眾被細化，針對部分群體突出的需要進行點對點的突破，比如音樂，比如拍攝。而這種重點突出的終端也為其贏得了良好的用戶口碑。

　　說到創(chuàng)新，OPPO的創(chuàng)新推廣是為其贏得市場的利器。OPPO副總經(jīng)理吳強曾表示：“OPPO的產(chǎn)品理念中很重要的一點是給用戶提供差異化的產(chǎn)品。這是OPPO從一開始成立的時候就已經(jīng)明確的品牌定位和產(chǎn)品理念，從2G時代到4G時代始終沒有改變。在OPPO企業(yè)內(nèi)部，每年OPPO會舉辦兩次技術(shù)創(chuàng)成果展，展示了包括在硬件，軟件，材料，表面處理等在內(nèi)的所有新創(chuàng)意。所有的新技術(shù)成果都是OPPO的基層工程師抓取其新想法并將其實現(xiàn)，最終由大家投票決定，并將其應用于新產(chǎn)品中。在這種創(chuàng)新機制下，OPPO N1旋轉(zhuǎn)攝像頭為OPPO帶來了超越預期的評價與用戶認可度。在今年5月4G市場份額表現(xiàn)中，OPPO位列第五，表現(xiàn)不俗。

　　從這兩家企業(yè)身上，可以看出 ，中小企業(yè)要在一個逐漸趨于成熟，穩(wěn)定，飽和的市場獲取用戶獲取利益，要敢于跳脫定式思維，敢于投入，敢于從一個小點切入進行突破創(chuàng)新。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維 止步于小米？

　　如今談到互聯(lián)網(wǎng)思維，就繞不開小米。小米科技從初創(chuàng)之日起，就遭到各種非議。業(yè)內(nèi)對小米的生存半徑給出了各種預測，持續(xù)不斷有人認為小米在這一春過后將會不可遏制的走向衰頹。然而事實并非如此，小米在業(yè)內(nèi)持續(xù)的看衰之下，成長的異常旺盛。如今，米4的發(fā)布將一塊鋼板也玩的風生水起。

　　這就是小米，如今已獨樹一幟的成為互聯(lián)網(wǎng)思維的標牌。在小米之后，多少終端廠商躍躍欲試成為二代小米，但都變成了互聯(lián)網(wǎng)思潮中的分母。如今看來，只小米一家如沐春風。“小米為什么會贏？”“小米為什么會成功？”之類的解析文章層出不窮，或許有一天，雷軍可以出一本“小米成功學”書。

　　筆者以為，小米的成功，有兩點。第一，速度；第二，準確把握下一步用戶需求取向，或者說，在用戶之前，為用戶想到其應有的需求，為用戶進行需求導向。在所有人都談配置的時候，小米提性價比，略低的配置+同款手機一半的價格；在終端廠商紛紛轉(zhuǎn)型性價比的時候，小米推出了MIUI，軟硬件一體化服務，形成小型的封閉價值鏈體系；在大家被集成化思維打動，開始初創(chuàng)自己的OS體系時，小米已經(jīng)走向配件服務體系，并持續(xù)推崇粉絲文化。每一步都提前一點。一路走下來，竟成了不可復制的唯一一個。

　　無論贊美還是唱衰，小米的成功都值得思考。但追隨，是一條漫長的死胡同。在認識到這一點后，終端廠商開始探索新的方向。于是，有人提出了硬件零利潤模式，百加手機創(chuàng)始人徐國祥表示，應該考慮把硬件的利潤全部讓渡出去，完全靠互聯(lián)網(wǎng)服務獲利。圍繞手機利益鏈走一條更加開放的路，每個環(huán)節(jié)掙自己的錢。這一想法，與之前酷派副總裁曹井升提出的“大后方概念”異曲同工。

　　事實上，處境決定思維方向。沒有定式化的模式，唯變化方能通達。立足當下，審慎思索，是引導企業(yè)健康生長的前提。推旗艦，鋪低端，拼硬件，談服務，這些看似在每一輪的通訊發(fā)展中形成循環(huán)狀態(tài)，都是在那個“當下”的必然。（作 者：于天嬌）

來源：通信世界網(wǎng)

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