數(shù)據(jù)洪流來襲何種架構(gòu)支撐電信企業(yè)屹立不倒？

　　大數(shù)據(jù)時(shí)代的新機(jī)遇

　　“大數(shù)據(jù)時(shí)代”已經(jīng)來臨，每天醫(yī)衛(wèi)、電商、影音等行業(yè)都產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)。根據(jù)麥肯錫的預(yù)測，到2020年全球數(shù)據(jù)使用量要暴增44倍，達(dá)到35.2ZB（ZB=十萬億億字節(jié)）。大數(shù)據(jù)不僅加快了計(jì)算、存儲(chǔ)領(lǐng)域的進(jìn)步，更增強(qiáng)了人類對數(shù)據(jù)背后潛在關(guān)聯(lián)的發(fā)現(xiàn)和利用，例如對網(wǎng)絡(luò)流量和社交網(wǎng)絡(luò)評(píng)論的分析可掌控社會(huì)輿論新動(dòng)向，對供應(yīng)商出貨量和物流跟蹤分析實(shí)現(xiàn)成本控制和銷售額提升，對消費(fèi)者瀏覽和購買行為跟蹤分析實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷等。大數(shù)據(jù)正在連接商家和個(gè)人生活中的黃金資源，成為信息技術(shù)發(fā)展的第一驅(qū)動(dòng)力。

　　大數(shù)據(jù)時(shí)代給運(yùn)營商帶來前所未有的機(jī)遇，因?yàn)榇髷?shù)據(jù)傳輸需要超高速的網(wǎng)絡(luò)連接和多樣化的服務(wù)。但是，層出不窮的融合性產(chǎn)品和服務(wù)讓習(xí)慣通過話音服務(wù)滿足客戶需求的運(yùn)營商陷入被動(dòng)。運(yùn)營商只能加速轉(zhuǎn)型以適應(yīng)環(huán)境的變化。國際電信運(yùn)營商紛紛在業(yè)務(wù)、平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)和內(nèi)部管理多個(gè)層面推進(jìn)轉(zhuǎn)型。

　　話音業(yè)務(wù)增長放緩，Viber、Skype等加速替代話音業(yè)務(wù)，Twitter加速替代短信業(yè)務(wù)，在替代性業(yè)務(wù)和融合服務(wù)的沖擊下，國際運(yùn)營商紛紛加速業(yè)務(wù)服務(wù)的融合轉(zhuǎn)型；“應(yīng)用商店”顛覆以網(wǎng)絡(luò)為中心運(yùn)營商主導(dǎo)的“封閉花園”模式，運(yùn)營商紛紛開放網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，與產(chǎn)業(yè)合作者聯(lián)合，滿足用戶多樣化和個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈定位轉(zhuǎn)型；數(shù)據(jù)流量的爆發(fā)性增長導(dǎo)致管道壓力日益增加，運(yùn)營商加速網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，提升管道流量價(jià)值；隨著新的競爭主體的不斷加入，運(yùn)營商業(yè)務(wù)、服務(wù)的價(jià)格和利潤壓力不斷增加，削減成本、實(shí)施集約扁平化管理更成為運(yùn)營商目前組織管理轉(zhuǎn)型的重要舉措。

　　調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)轉(zhuǎn)型

　　組織是變革的載體，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決定組織轉(zhuǎn)型。面對大數(shù)據(jù)時(shí)代的沖擊，國際電信運(yùn)營商紛紛對自身的組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，調(diào)整舉措呈現(xiàn)三大特點(diǎn)。

　　第一，整合產(chǎn)業(yè)合作者，成立數(shù)據(jù)領(lǐng)域的機(jī)構(gòu)，保障運(yùn)營商在產(chǎn)業(yè)鏈上的定位轉(zhuǎn)型。為把握數(shù)據(jù)時(shí)代的新動(dòng)向，國際運(yùn)營商紛紛設(shè)立相應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制，加強(qiáng)與軟硬件提供商及內(nèi)容服務(wù)提供商之間的合作，建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。部分運(yùn)營商還成立相對獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，整合終端廠商和內(nèi)容服務(wù)開發(fā)商，為客戶提供完整服務(wù)。典型公司包括NTT DoCoMo、西班牙電信、挪威電信（Telenor）和SK電訊。

　　不斷引領(lǐng)數(shù)據(jù)時(shí)代新動(dòng)向的日本主導(dǎo)運(yùn)營商N(yùn)TT DoCoMo不僅設(shè)置了商業(yè)同盟部，保障產(chǎn)業(yè)鏈上的廣泛合作，還擁有移動(dòng)支付業(yè)務(wù)運(yùn)作優(yōu)異的信用卡商業(yè)部。而在2011年4月1日成立的智能通信服務(wù)部，則負(fù)責(zé)拓展移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)資源和Japana品牌在智能手機(jī)市場上的專業(yè)技術(shù)。

　　另外，西班牙電信2011年9月5日成立數(shù)字業(yè)務(wù)部門Telefonica Digital，新部門整合了社交網(wǎng)絡(luò)Tuenti、互聯(lián)網(wǎng)電話服務(wù)提供商Jajah、門戶網(wǎng)站Terra等，這一部門的成立旨在把握數(shù)字領(lǐng)域的機(jī)遇，提供新的產(chǎn)品、服務(wù)。挪威電信2011年9月14日整合旗下的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，成立獨(dú)立的全球數(shù)字業(yè)務(wù)部門，以期把握由智能手機(jī)及其他設(shè)備在高速互聯(lián)新趨勢中創(chuàng)造的機(jī)遇。韓國SK電訊將旗下移動(dòng)應(yīng)用、移動(dòng)軟件及移動(dòng)商務(wù)等平臺(tái)業(yè)務(wù)剝離，成立一家名為SK行星（SK Planet）非上市全資子公司，提供T-store、T-map、Commerce、New media等多樣化平臺(tái)服務(wù)。SK行星的目標(biāo)是加快平臺(tái)業(yè)務(wù)的決策速度，向不斷變化的市場提供新服務(wù)。

　　第二，在固移融合、三網(wǎng)融合的背景下，國際運(yùn)營商開始整合營銷服務(wù)資源，推進(jìn)從產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)向客戶劃分的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。固移融合、三網(wǎng)融合帶來越來越多的替代性業(yè)務(wù)和融合服務(wù)，擾亂了電信運(yùn)營商以產(chǎn)品為中心的組織架構(gòu)。對于被諸多信息化服務(wù)圍繞的客戶而言，更希望得到方便、豐富、安全的一站式服務(wù)和統(tǒng)一賬單服務(wù)。因此，越來越多的國際運(yùn)營商開始實(shí)施按客戶劃分的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，提升客戶對融合服務(wù)的感知。在與客戶直接接觸的營銷服務(wù)界面的整合上，個(gè)人消費(fèi)者、商業(yè)客戶成為獨(dú)立單元，向各自客戶群體提供定制化的營銷服務(wù)。典型公司包括日本的KDDI、德國電信和美國的AT&T。

　　日本第二大運(yùn)營商KDDI把原來根據(jù)移動(dòng)、固定來劃分的組織結(jié)構(gòu)，改為以客戶劃分的組織架構(gòu)，改組后的組織架構(gòu)包括個(gè)人用戶部門和企業(yè)用戶部門，原來的移動(dòng)和固定業(yè)務(wù)分別銷售的架構(gòu)被打破。另外，KDDI為引入廣播業(yè)務(wù)，于 2007年收購了JAPAN CABLENET集團(tuán)，成功推出FMBC融合性業(yè)務(wù)。

　　德國電信也合并了T-mobile和T-home，重組后的組織架構(gòu)以客戶和產(chǎn)品并行，涵蓋了兩個(gè)客戶細(xì)分市場（個(gè)人客戶和企業(yè)客戶）與一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場，并將非核心的共享服務(wù)（呼叫中心）單獨(dú)設(shè)置部門，以便更好地滿足各個(gè)業(yè)務(wù)部門的需要。美國AT&T也對固話、移動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了基于客戶體驗(yàn)的全面整合，并鎖定消費(fèi)者中的年輕一族提供整合服務(wù)，以緩解固話業(yè)務(wù)的收縮和刺激新整合業(yè)務(wù)的增長。

　　第三，下放本地操作職能，集中核心管理職能，強(qiáng)調(diào)運(yùn)作效率，推動(dòng)組織運(yùn)營集約化轉(zhuǎn)型。集中核心管理職能，研發(fā)、品牌、服務(wù)、定價(jià)等關(guān)鍵職能集中管理，以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的目的，操作職能的決策權(quán)下放以實(shí)現(xiàn)快速市場反應(yīng)及競爭應(yīng)對，典型公司是德國電信。強(qiáng)調(diào)效率、節(jié)約成本，注重對項(xiàng)目流程各環(huán)節(jié)的效率監(jiān)控，在戰(zhàn)略高度重視提高效率、控制成本，典型公司是Verizon。

　　組織架構(gòu)調(diào)整何去何從？

　　組織架構(gòu)和管理模式類型很多，國際運(yùn)營商組織架構(gòu)的調(diào)整各有其背后的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略選擇。對國內(nèi)運(yùn)營商而言，關(guān)鍵是根據(jù)市場和業(yè)務(wù)需求的改變持續(xù)對組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。面對大數(shù)據(jù)時(shí)代的沖擊，電信運(yùn)營商的組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：

　　第一，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要開放、創(chuàng)新的組織基因。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)具有個(gè)性化強(qiáng)、商業(yè)模式多元化、競爭激烈的特征，這與運(yùn)營商長期單一、封閉、標(biāo)準(zhǔn)化的話音業(yè)務(wù)運(yùn)營模式完全不同。因此，運(yùn)營商必須為數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)提供相對隔離的物理環(huán)境和體制環(huán)境，加強(qiáng)與軟硬件提供商及內(nèi)容服務(wù)提供商之間的合作，建立全新的創(chuàng)新場所，培育有市場競爭力的新業(yè)務(wù)、新服務(wù)。

　　第二，電信運(yùn)營商營銷客服資源豐富，持續(xù)有效的整合可轉(zhuǎn)換為大數(shù)據(jù)時(shí)代的獨(dú)特競爭力。整合的步驟可以從與客戶最接近的共享服務(wù)單元入手，包括整合呼叫、計(jì)費(fèi)等共享單元，然后整合固定和移動(dòng)的分銷渠道，建立面向不同客戶的責(zé)任單元。但需要注意，組織架構(gòu)的變革需要匹配流程、系統(tǒng)和人的變革。要將按產(chǎn)品劃分的組織完全整合為客戶劃分的組織，運(yùn)營商的營銷服務(wù)流程及后臺(tái)支撐系統(tǒng)將面臨徹底變革，這會(huì)給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大沖擊。因此，建議運(yùn)營商采用部分整合的模式來優(yōu)化營銷服務(wù)資源，以小步快跑的方式持續(xù)優(yōu)化組織和流程，以前瞻性的眼光規(guī)劃建設(shè)系統(tǒng)平臺(tái)，以投資于人的理念關(guān)注組織變革中人的問題。重組為客戶導(dǎo)向的組織目標(biāo)很清晰，如何調(diào)整以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)卻異常復(fù)雜而重要。

來源：中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng) 作者：工信部電信研究院泰爾管理所 田蕾

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