激發(fā)通信業(yè)一線員工潛能，提升運(yùn)營(yíng)商價(jià)值

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一線員工已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的重要資本。但員工價(jià)值的發(fā)揮具有一定的潛在性，因此了解一線員工的需求，設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制，建立適應(yīng)企業(yè)和員工共同發(fā)展的企業(yè)文化，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

　　一、運(yùn)營(yíng)商一線員工激勵(lì)創(chuàng)新勢(shì)在必行

　　1.一線員工的重要性

　　服務(wù)質(zhì)量是電信運(yùn)營(yíng)商賴以生存的法寶，運(yùn)營(yíng)商們通過(guò)向顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。要提供高質(zhì)量的服務(wù)，除了硬件上的便利性外，與顧客關(guān)系最直接、接觸最頻繁的一線員工是非常關(guān)鍵的因素。同時(shí)，運(yùn)營(yíng)商們?cè)谑袌?chǎng)營(yíng)銷、集團(tuán)客戶、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、綜合行政等每一個(gè)部門都有著大量的一線員工，數(shù)量之大、范圍之廣使得其不得不重視機(jī)制創(chuàng)新的問(wèn)題，尊重一線員工變的比以往任何時(shí)候都重要。

　　2.一線細(xì)化分工的弊端

　　基于分工協(xié)作理論，從企業(yè)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的角度看，工作分工越細(xì)，越單一化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，越有利于員工迅速掌握崗位技能，這是一個(gè)極為有效的管理手段。如10086客服的工作，除了可降低工作出錯(cuò)率、直接提高話務(wù)效率外，還可以大量節(jié)省開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)費(fèi)用，并且由于其要求的崗位技能低，使企業(yè)可以在勞動(dòng)力市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)地位。

　　但是，一線工作的細(xì)化分工也有其弊端，弱化了它所帶來(lái)的效益和效率，表現(xiàn)在：（1）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇對(duì)運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求越高,質(zhì)量對(duì)運(yùn)營(yíng)商的形象和綜合競(jìng)爭(zhēng)力的影響越來(lái)越大，質(zhì)量與一線員工的素質(zhì)、工作責(zé)任心密切相關(guān)，廉價(jià)勞動(dòng)力也就意味著需要更多的專業(yè)培訓(xùn)和成長(zhǎng)空間。（2）重復(fù)的客服和柜臺(tái)等工作過(guò)于單調(diào)，使得員工容易產(chǎn)生厭惡感和煩躁感，這種心態(tài)會(huì)導(dǎo)致員工注意力分散，工作熱情下降。（3）一線員工的職位低，市場(chǎng)價(jià)值較小，使得他們沒(méi)有安全感，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也會(huì)隨之下降，容易產(chǎn)生對(duì)立情緒。

　　一線員工的關(guān)注和管理尚處于探索階段，仍有著不少不盡如人意的地方。如何激發(fā)員工的想象力和創(chuàng)造力，以實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)和個(gè)人價(jià)值提升的“雙贏”局面，運(yùn)營(yíng)商們所缺少的不是金錢，不是市場(chǎng)，而是激發(fā)內(nèi)部員工和諧發(fā)展的管理資源或方法，運(yùn)營(yíng)商的成功是技術(shù)和管理共同作用的結(jié)果，一線員工的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新勢(shì)在必行。

　　二、運(yùn)營(yíng)商一線員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析

　　盡管各運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)階段實(shí)施的考核和激勵(lì)機(jī)制在對(duì)一線員工的管理上注重實(shí)效，并不斷的進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮了很大的積極作用。但是，也應(yīng)該清醒的看到，要建立一套完善的適合自身實(shí)地情況的激勵(lì)機(jī)制還面臨一些普遍的問(wèn)題。

　　1.現(xiàn)有薪酬福利體系不健全，同工不同酬

　　勞務(wù)派遣指勞務(wù)派遣單位與實(shí)際用工單位簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議，根據(jù)用工單位的要求招聘員工，并將員工派遣到用工單位工作，被派遣的勞動(dòng)者在用工單位的指揮和管理下提供勞動(dòng)。勞動(dòng)關(guān)系存在于派遣單位與勞動(dòng)者之間，但勞動(dòng)力給付的事實(shí)則發(fā)生于被派遣勞動(dòng)者與用工單位之間。

　　比如移動(dòng)公司內(nèi)部，一線領(lǐng)域的絕大多數(shù)是派遣制員工，他們和正式員工是相同崗位，從事著相同的工作，但是待遇卻比正式員工低很多?，F(xiàn)實(shí)和網(wǎng)絡(luò)中，充斥了大量的怨聲載道，嚴(yán)重影響整體形象和新員工的引入。

　　2.績(jī)效考核體系存在不足

　　完善的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋幾個(gè)環(huán)節(jié)，并且重視員工的全程參與，員工作為績(jī)效考核機(jī)制的對(duì)象和載體，其對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)的理解和認(rèn)同將直接影響到績(jī)效考核的有效性。

　　運(yùn)營(yíng)商在執(zhí)行過(guò)程中往往會(huì)忽視了對(duì)下級(jí)單位或員工的解釋工作，造成大部分基層員工對(duì)考核目標(biāo)和作用等“一知半解"，將考核辦法理解為完成上級(jí)任務(wù)的工具和手段，考核則被認(rèn)為是員工工資、獎(jiǎng)金發(fā)放和晉升的數(shù)字依據(jù)，對(duì)考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至采取消極防御策略。

　　從人力資源角度講，績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用應(yīng)與人力資源管理的其他幾個(gè)板塊，如薪酬管理體系、潛能評(píng)價(jià)體系、教育培訓(xùn)體系等緊密結(jié)合。但當(dāng)前運(yùn)營(yíng)商績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用相對(duì)孤立、片面，尚未從人力資源管理的角度合理運(yùn)用其考核結(jié)果，只是簡(jiǎn)單的將考核結(jié)果與被考核員工的工資獎(jiǎng)金等報(bào)酬收入簡(jiǎn)單掛鉤，激勵(lì)手段變成了單純的收入獎(jiǎng)勵(lì)，約束手段也變成了單純的獎(jiǎng)金扣減，導(dǎo)致短期激勵(lì)過(guò)度，長(zhǎng)期激勵(lì)不足。

　　3.對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)發(fā)展重視程度不夠

　　從目前的激勵(lì)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)商們對(duì)一線員工的激勵(lì)主要側(cè)重于鼓勵(lì)其對(duì)公司所作貢獻(xiàn)、對(duì)集體發(fā)展所作的貢獻(xiàn)。這種激勵(lì)方式雖然說(shuō)也體現(xiàn)了一定的對(duì)個(gè)人發(fā)展的激勵(lì)因素在里面，但還沒(méi)有把針對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的激勵(lì)作為主要目標(biāo)，培訓(xùn)內(nèi)容也過(guò)于注重技能培訓(xùn)，對(duì)員工個(gè)人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃的考慮較少，培訓(xùn)后的跟蹤考察也相對(duì)薄弱。

　　4．精神激勵(lì)作用未充分發(fā)揮

　　各運(yùn)營(yíng)商在過(guò)去很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)多是以物質(zhì)激勵(lì)為主，再加上良好的福利制度來(lái)激發(fā)員工的積極性，內(nèi)容差異化不足,精神激勵(lì)發(fā)揮的作用并不十分明顯。一方面落實(shí)到一線員工的可實(shí)施措施較少，另一方面精神激勵(lì)的系統(tǒng)性不強(qiáng)，導(dǎo)致員工注重短期效益，更加關(guān)注自己的物質(zhì)方面的利益，甚至要求把精神方面的激勵(lì)轉(zhuǎn)化為物質(zhì)利益，從而進(jìn)一步導(dǎo)致重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。

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