渠道轉(zhuǎn)型 勢在必行

　　——后渠道時代的經(jīng)營之道

　　渠道，是支撐電信運營商在2G時代實現(xiàn)高速增長的主要武器之一，對于今天的運營商來說，渠道可謂功不可沒。然而，渠道的運營、支撐和管理架構(gòu)是在以單一業(yè)務(wù)為主的基礎(chǔ)上逐步建立起來的，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，舊時的渠道管理架構(gòu)已不再適應(yīng)市場的要求。在競爭壓力日趨加大的當(dāng)下，運營商更需把握行業(yè)發(fā)展趨勢，順勢而為，積極推動渠道轉(zhuǎn)型，為新時期業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供新的動力。

　　一、大勢所趨：解讀后渠道時代

　　互聯(lián)網(wǎng)的興起，改變了我們的生活，也改變了營銷的格局。在這里，各種哥、各種姐可以“不可思議”的一夜成名；在這里，曾不起眼的淘寶、京東等電子商務(wù)網(wǎng)站不停創(chuàng)造著單日交易記錄；在這里，不用到店里鋪貨、不用在電視報紙雜志上打廣告，只需點擊鼠標(biāo)，產(chǎn)品就可以賣到全國……一個全新的后渠道時代來了。

　　簡單分析一下，我們不難得出后渠道時代的特點：

　　1.借助于網(wǎng)絡(luò)和物流，產(chǎn)品可直接從商家到達(dá)消費者手中，省去了中間環(huán)節(jié)，降低了產(chǎn)品成本，消費者得到實實在在的優(yōu)惠，很受歡迎。

　　2.后渠道時代，品牌仍然起到關(guān)鍵作用。據(jù)調(diào)查，品牌產(chǎn)品在消費者的接受程度上要強(qiáng)于品牌度低的產(chǎn)品。強(qiáng)勢品牌會有更多優(yōu)勢，更能吸引消費者。

　　3.后渠道時代，想要成為行業(yè)的主流，傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道協(xié)同配合的效果更好。

　　截至2012年12月底，我國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)5.64億，手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模為4.20億，互聯(lián)網(wǎng)成為人們獲取信息的主要渠道。由此，我們可以大膽推斷：除了實體渠道，用戶將逐漸通過信息化程度更高的電子渠道來完成產(chǎn)品的咨詢、交易和售后問題解決。

　　二、因勢利導(dǎo)：運營商重新定位

　　2013年4月，“微信”事件成為了ICT領(lǐng)域的熱門話題，一石激起千層浪。一時間，OTT這個詞被越來越多的人所熟識。OTT業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的商業(yè)模式變革對運營商而言似乎是“鴨梨山大”,行業(yè)價值從傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)逐步向OTT類業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移已是不爭的事實。電信運營商與OTT服務(wù)商之間的界限正越來越模糊。這時候，運營商需要明確一個更加順應(yīng)歷史趨勢的新定位。

　　中國電信前總工程師韋樂平先生在《人民郵電報》刊登了一篇“去電信化”的文章給我們了很多啟示，或許能找到問題的答案。韋老從“去電信化的14大趨勢、生存還是死亡、互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)、待跨越的四座大山、電信業(yè)不會輕易衰亡”五個部分深入淺出并且詳實地論述了新時代的運營商轉(zhuǎn)型面臨的問題以及解決的態(tài)度和措施。韋老認(rèn)為：“要成功實現(xiàn)這么大行業(yè)和企業(yè)的歷史性轉(zhuǎn)型，小修小改小變是無濟(jì)于事的，必須首先實現(xiàn)‘去電信化（De-Telecom）’改造”。在我看來，這里的“去電信化”類似于鷹的重生，需要對自己身上不利于繼續(xù)生長的東西進(jìn)行果斷地剔除，雖然這個過程中可能會留下改革帶來的陣痛，但從另外一層意義上講，只有勇于面對、承擔(dān)，才能浴火涅槃。個人認(rèn)為，未來的運營商將以更加泛在的網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，推出更加個性的產(chǎn)品和更加貼心的服務(wù)，向以富媒體為代表的信息聚合中心和以社交網(wǎng)絡(luò)為代表的溝通交流平臺相結(jié)合的產(chǎn)業(yè)形態(tài)轉(zhuǎn)型。在這里，低成本、高效率、個性化、信息聚合、平臺化是關(guān)鍵詞。

　　渠道作為運營商不可或缺的一個重要組成部分，在轉(zhuǎn)型時同樣面臨著“到哪里去”和“怎么去”的問題。下面，我就現(xiàn)階段渠道轉(zhuǎn)型的策略談幾點粗淺的思考。

　　三、順勢而為：渠道轉(zhuǎn)型的策略

　　Step 1. 電子渠道先行

　　首先，應(yīng)當(dāng)明確未來發(fā)展重點是電子渠道。用戶將逐漸選擇信息化程度更高、操作更便捷的電子渠道來完成產(chǎn)品的選購及售后服務(wù)。那么如何推廣和培育電子渠道？我認(rèn)為主要分為以下幾個步驟：渠道傳播（利用移動互聯(lián)網(wǎng)資源或自有資源擴(kuò)大渠道影響力和覆蓋面，讓更多用戶了解電子渠道）；營銷推廣（制造熱點，吸引用戶訪問渠道或是嘗試在渠道上獲知、使用產(chǎn)品）；渠道運營（保持熱度，建立信息更新機(jī)制）；渠道維護(hù)（把客戶需求放在首要位置，建立一套以客戶需求為導(dǎo)向的渠道管理系統(tǒng)）；渠道分析（定期對渠道經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，優(yōu)化渠道產(chǎn)品投放策略）。需要提及的是，電子渠道作為未來運營商保持持續(xù)增長的主要動力，一定要授予較高的管理權(quán)限，在公司內(nèi)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整也是十分必要的，過去在市場部（部分省公司將電子渠道管理職能劃在客戶服務(wù)中心）的電子渠道運營職能可劃歸省公司直接管理，這樣方便整合資源，提高執(zhí)行效率。

　　Step 2. 實體渠道協(xié)同

　　實體渠道是運營商的基石，是開拓其他渠道的基礎(chǔ)，只有做到實體渠道和電子渠道協(xié)同發(fā)展，在移動互聯(lián)時代運營商才能立于不敗之地。

　　自有渠道：一是以用戶體驗為核心，從視覺、聽覺、感覺等多方位提升現(xiàn)有營業(yè)廳的服務(wù)質(zhì)感。具體詳見我的文章：《越“濕”越帶感——渠道轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新實踐》。二是打造渠道中心，提供銷售平臺。摒棄以往的“貴族”觀念，充分利用現(xiàn)有資源，引商入柜，將我們的渠道打造成為快消品連鎖超市。具體可見我的文章：《在B與C之間探尋商業(yè)模式創(chuàng)新》。

　　社會渠道：一是重新定義社會渠道類型，以2G3G4G為主要區(qū)隔點劃分社會渠道，選擇和培養(yǎng)一批符合全業(yè)務(wù)經(jīng)營和信息化應(yīng)用需求的渠道，建成一批與運營商共同發(fā)展、融為一體的基本隊伍，對各類渠道采用不同的扶持政策、支撐手段和營銷策略；二是重新進(jìn)行渠道規(guī)劃，實現(xiàn)社會渠道的合理布局。將自有渠道、社會渠道進(jìn)行整體規(guī)劃，梳理社會渠道與自營渠道的關(guān)系，合理安排自營渠道與社會渠道的比例關(guān)系；三是整合運營商與代理商的資源，實現(xiàn)自有渠道和社會渠道的協(xié)同營銷。利用網(wǎng)格化協(xié)同營銷系統(tǒng)，由運營商統(tǒng)一策劃營銷方案，梳理出目標(biāo)用戶和目標(biāo)業(yè)務(wù)，實施協(xié)同營銷。要與社會渠道人員進(jìn)行有效協(xié)作，實現(xiàn)營銷鏈的縱向協(xié)同，與社會渠道進(jìn)行合理分工，實現(xiàn)各渠道間的橫向協(xié)同，此外，還要整合內(nèi)外部資源，對具備條件的社會渠道開放面向單位用戶的營銷資源，實現(xiàn)對全用戶的協(xié)同；四是建立社會渠道考核的新機(jī)制。要在原來以新用戶發(fā)展量為主的KPI 指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，引入用戶滲透率、用戶收入為主要內(nèi)容的指標(biāo)，建立以增量、增收為目標(biāo)的渠道酬金體系，從機(jī)制上引導(dǎo)代理商的行為取向，優(yōu)化代理商的盈利模式，減少代理商的套利行為。

　　人們很難用一兩句話回答“渠道是什么”“渠道轉(zhuǎn)型到哪里去”——這兩個最原始的哲學(xué)命題。但可以預(yù)見的是，渠道并不會像很多人預(yù)料得那樣迅速退出歷史舞臺，恰恰相反，當(dāng)潮水退去、泡沫散盡，雖然有一部分渠道游戲的參與者倒在了沙灘上，但歷經(jīng)大浪淘沙后的渠道整體實力將會有增無減，新的歷史或許就會被他們重新書寫。

來源：飛象網(wǎng)

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