擁抱電子商務，運營商如何實現(xiàn)基因之變？

　　在各大運營商2013年的營銷服務和業(yè)務發(fā)展中，“電子商務”頻現(xiàn)身影，但運營商對電子商務絕非是剛剛試水。自2000年，各大運營商網(wǎng)廳建設、移動夢網(wǎng)、互聯(lián)星空、商務領(lǐng)航等產(chǎn)品的層出不窮，都可看成是運營商向電子商務頻頻招手之舉。2012年的“雙十一”這個由電商創(chuàng)造的銷售盛宴中，也不乏電信運營商的身影。

　　然而，電信企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在基因上畢竟有著太多的不同。風風火火近十年，運營商的電子商務并沒有如火如荼地發(fā)展起來。仔細研究電信運營商在“雙十一”中的主銷售品仍多為合約手機、無線上網(wǎng)卡、充值卡等傳統(tǒng)業(yè)務。在看似光鮮的數(shù)字背后，運營商在電子商務領(lǐng)域的尷尬也初現(xiàn)。

　　尷尬一：渠道、平臺還是價值鏈？

　　建議：平臺派、價值鏈派還有想象空間，渠道派會讓電子商務戰(zhàn)略淪為降低運營成本的工具，需要盡快解決平臺的定位問題。

　　各大運營商的經(jīng)營布局反映了其對電子商務的認知程度。從目前各大運營商的市場運營策略和行為來看，其對電子商務的定位大致可以分為三類：渠道、平臺和價值鏈。

　　渠道定位是運營商把電子商務視為自有業(yè)務的線下渠道的線上擴展和一種更低成本的業(yè)務銷售方式。因此無論運營商電子渠道是自建還是合作，都是為了解決如何擴大自身銷售規(guī)模的問題。其中不同運營商的定位稍有不同。例如，中國移動就以自主建設電子渠道策略為主。比方說地方公司的網(wǎng)站已經(jīng)面向客戶呈現(xiàn)了統(tǒng)一的兩店四區(qū)風格（號碼旗艦店、手機旗艦店，產(chǎn)品區(qū)、充值區(qū)、優(yōu)惠區(qū)、服務區(qū)）。而中國電信則由于社會實體渠道相比中國移動實力稍弱，主要實施合作策略，與大型電子商務企業(yè)如淘寶、京東開展戰(zhàn)略合作。

　　平臺定位則把電子商務視為合作開放的平臺，致力于打造一個集物流、支付、服務于一體的電子商務平臺，以擺脫對互聯(lián)網(wǎng)大型電子商務企業(yè)的依賴。盡管中國聯(lián)通在2010~2012年階段性戰(zhàn)略目標的描述中仍然以“新型電子渠道建設”為目標，但隨后其電子商務部的成立、電子渠道的逐步開放，或許可以視為一種平臺策略的雛形。中國電信各省級公司早在2005年就與一些電子商務企業(yè)合作推出地方的電子商務平臺，例如武漢電信和8848的合作、廣東電信與思科的合作。但是這種合作多在省級公司層面，在集團全網(wǎng)統(tǒng)一運營方面并沒有形成合力，也導致了后來在市場上對電信產(chǎn)品定位不清、企業(yè)認同度不清等問題。中國移動旗下的設計院、江蘇公司、廣東公司、終端公司以及電商基地等也都開始了電子商務的布局，甚至醞釀成立集團層面的電子商務公司。

　　價值鏈定位則是從整個ICT產(chǎn)業(yè)的價值鏈條出發(fā)，運營商作為價值鏈中的一環(huán)進行電子商務的嘗試。如果說渠道定位是嘗試電子商務B2C的環(huán)節(jié)，平臺定位是B2B、B2C的混合嘗試，那么價值鏈定位則是運營商對垂直電商的又一次嘗試。2009年中國移動率先依托自身集中采購與信息化系統(tǒng)優(yōu)勢，按照“一個門戶、兩個平臺”（即供應商門戶、B2B互聯(lián)交易平臺、電子采購平臺）的架構(gòu)，集中建設了先進的B2B電子商務系統(tǒng)，面向企業(yè)級客戶推出B2B電子商務服務。中國移動在全集團建設了統(tǒng)一的“一套流程、兩級管理”的集中采購管理體制，還在浙江義烏和江西景德鎮(zhèn)建立了集中采購基地，與超過300家合作伙伴實現(xiàn)B2B互聯(lián)。

　　三大運營商已經(jīng)在B2C、B2B領(lǐng)域廣泛應用電子商務，但本身就復雜的產(chǎn)品加之交叉的客戶群，運營商并沒有很好地解決電商平臺的定位問題，運營商應用電子商務究竟要達到如何的產(chǎn)業(yè)定位，如何實現(xiàn)價值鏈上的增值，現(xiàn)在都還是混沌狀態(tài)。如果說平臺派或者價值鏈派對于電信運營商的電子商務之路還有想象空間的話，那渠道派則實在令人擔憂。因為如果把電子渠道看作線下渠道的補充或者替代，所謂電子商務就有可能淪為電信運營商價格戰(zhàn)的線上渠道或者降低運營成本的一種工具。

　　尷尬二：地域經(jīng)營模式怎么適應共享互聯(lián)精神？

　　建議：大部分的增值業(yè)務本地化屬性越來越弱，可考慮提供全程全網(wǎng)的通信服務和體驗。

　　雖然在理論界對電子商務尚無統(tǒng)一的定義，但是電子商務是以互聯(lián)網(wǎng)和信息化技術(shù)為基礎(chǔ)的觀點已是共識。隨著互聯(lián)網(wǎng)與商業(yè)進一步滲透，商業(yè)進一步互聯(lián)網(wǎng)化，“要么電子商務，要么無商可務”的趨勢越來越明顯。電子商務從其誕生的第一天起，就繼承了互聯(lián)網(wǎng)降低信息成本、減少信息不對稱的精神衣缽，使人類進入了“直接”經(jīng)濟時代。在此基礎(chǔ)上，消費者的需求和行為也發(fā)生了根本性的變化。消費者由于選擇范圍的顯著擴大，可以在短時間內(nèi)通過網(wǎng)絡方便地進行貨比三家，找到理想的供應商。因此，消費者的需求更加個性化、多樣化，消費者可直接參與生產(chǎn)和商業(yè)流通，向商家主動表達自己對某種產(chǎn)品的欲望，定制化生產(chǎn)將變得越來越普遍。從而，消費者的消費行為變得更加理智。

　　然而，運營商的運營模式仍是基于傳統(tǒng)通信網(wǎng)絡、非常明顯的本地網(wǎng)經(jīng)營模式。消費者在不同的城市之間轉(zhuǎn)換必須以本地的號碼加之本地的套餐才能獲得更加經(jīng)濟的服務。這種經(jīng)營模式實際上還是以語音產(chǎn)品或者說還是以網(wǎng)絡建設為主導思想的管理模式，并不能滿足電子商務環(huán)境下消費者的需求。隨著電信市場的進一步開放，按照電子商務的商業(yè)邏輯，手機號碼就像是消費者的另一個身份證，消費者完全可以根據(jù)自己的需求，跨省選擇更加經(jīng)濟便利的通信服務。號碼資源和套餐產(chǎn)品完全可以松綁，真正做到全網(wǎng)的運營，然而我們現(xiàn)在很難看到在一個本地網(wǎng)銷售另一個本地網(wǎng)的電信產(chǎn)品。因此就不難理解微信為何如此嚴重地沖擊著傳統(tǒng)運營商的市場，運營商為何難以擺脫被管道化的命運。

　　實際上仔細研究一下目前運營商提供的產(chǎn)品和服務，除了固話和寬帶的接入需要本地化之外，大部分的增值業(yè)務本地化屬性越來越弱。那么為什么不能在提升全網(wǎng)質(zhì)量的同時，提供全程全網(wǎng)的通信服務和體驗？

　　尷尬三：蜻蜓點水式的跟隨如何趕上網(wǎng)狀發(fā)展的步伐？

　　建議：利用資金優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢嘗試上下游企業(yè)的供應鏈融資創(chuàng)新，然后圍繞這一宗旨進行物流、信息流和資金流的匹配、監(jiān)管和風險規(guī)避。

　　電子商務的本質(zhì)是通過IT手段，在信用機制的保證下，使企業(yè)的信息流、物流和資金流三流合一，在減少交易成本的同時快速滿足消費者的需求。因此，一個完整的電子商務生態(tài)系統(tǒng)，至少應該具備商務平臺、物流、支付、信譽與核心的IT能力這五大基本要素。

　　隨著電商和各種產(chǎn)業(yè)的不斷融合以及技術(shù)的進步，信息流、資金流和實物流之間的滲透更加深入，呈網(wǎng)狀發(fā)展。新的商業(yè)模式也層出不窮，比如這幾年頗熱的供應鏈金融及最近馬云的“菜鳥”網(wǎng)絡。

　　然而，盡管電信在五大要素方面都有涉獵，但也都是獨立地進行嘗試，離電商生態(tài)系統(tǒng)的目標還相去甚遠。運營商在天貓有合作的旗艦店，有自建的物流系統(tǒng)，也進行了移動支付的研發(fā)，但是這些蜻蜓點水式地跟隨，并沒有形成企業(yè)的核心競爭力。直觀看來，相對其他行業(yè)，電信運營商在電子商務方面的優(yōu)勢也顯而易見：具有安全穩(wěn)定的網(wǎng)絡基礎(chǔ)，有穩(wěn)定而龐大的客戶群體，目標用戶使用網(wǎng)絡的頻率高，具備品牌優(yōu)勢和強大的行業(yè)影響力，有豐富的電子渠道和實體營業(yè)廳等。但是如果不在這些優(yōu)勢方面做些創(chuàng)新的應用和整合，很難擺脫為他人作嫁衣的命運。比如，網(wǎng)絡優(yōu)勢也使其具有天然管道化的優(yōu)勢；穩(wěn)定而龐大的客戶群體，為虛擬運營商、增值業(yè)務商提供了肥沃的利潤土壤；很難說運營商廣泛的營銷網(wǎng)絡不會成為“菜鳥”整合的對象。

　　要說為什么從五要素分析中無法得出運營商的優(yōu)勢？這又回到了定位尷尬的命題。不妨也“去電信化”，想象一下新的業(yè)務模式：例如，在B2C的應用上，阿里已經(jīng)建立了一個近乎完美的電商帝國，運營商就可以利用其現(xiàn)有的工具和要素進行電商的布局和嘗試。在B2B的市場中，運營商為何不利用資金優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢嘗試上下游企業(yè)的供應鏈融資創(chuàng)新，然后圍繞這一宗旨進行物流、信息流和資金流的匹配、監(jiān)管和風險規(guī)避？這種差異化的增值業(yè)務方案或許能為企業(yè)帶來新的利潤增長點。

　　尷尬四：線上線下的渠道沖突怎樣解決？

　　建議：探索混合營銷渠道新的運作模式與沖突協(xié)調(diào)機制，達到營銷渠道上下游協(xié)調(diào)和不同渠道利益之間的平衡。

　　發(fā)展電商已經(jīng)成為各大運營商的戰(zhàn)略之舉，然而在大力發(fā)展電商的同時，運營商從前建立的渠道體系將面臨巨大的挑戰(zhàn)。

　　以中國電信為例，從2003年到2005年，中國電信已初步建成了以大客戶經(jīng)理、商業(yè)客戶經(jīng)理、公眾客戶社區(qū)經(jīng)理、流動客戶片區(qū)經(jīng)理以及10000號客服中心為核心的“4 1”整合渠道體系。四個主渠道的目標客戶特性不同，提供的服務方式和服務質(zhì)量也有很大差異。后來，為了順應市場環(huán)境變化和客戶需求調(diào)整，又將渠道劃分為：直銷渠道、實體渠道、電子渠道和社會渠道，總的來說是已經(jīng)構(gòu)建了線上、線下的渠道體系。

　　但問題是隨著線上渠道的建立，渠道沖突也隨之而來，如庫存分配沖突（緊俏貨源在渠道間的分配）、渠道銷售沖突（線上線下渠道互相競爭）、客戶感知沖突（客戶在線上渠道和線下渠道獲得的服務方式不一致）等。如何演繹電信行業(yè)的電商應用O2O模式問題又擺在眼前。

　　以電信運營商為代表的O2O模式與傳統(tǒng)企業(yè)的O2O既有相似之處，又有一定差異。傳統(tǒng)意義上的O2O模式是指線下商家利用線上渠道將互聯(lián)網(wǎng)流量轉(zhuǎn)變?yōu)榫€下的實際客戶，彌補實體店由于地域限制而客流不足的缺陷，實現(xiàn)渠道間的協(xié)同和共贏。在這種模式下，線下商家和線上渠道通常都不是同一家公司，線上渠道根據(jù)實際銷售量從線下商家收取傭金和廣告費等中介費用，如一些團購網(wǎng)站、騰訊QQ提供的接入服務等。而運營商的O2O不但包括Online to Offline（線上到線下），而且還包括Offline to Online（線下到線上）。而且電信運營商O2O整合的不但有客戶資源，還有背后為其提供服務的庫存資源、網(wǎng)絡資源等。新的營銷模式帶來了混合營銷渠道的沖突與矛盾。因此，運營商不得不探索混合營銷渠道新的運作模式與沖突協(xié)調(diào)機制，達到營銷渠道上下游協(xié)調(diào)和不同渠道利益之間的平衡。這一點已經(jīng)成為電信運營商向電商邁進中不得不面對的問題。

來源：人民郵電報

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