電信運營商改革之路上的四大硬傷

　　4G牌照發(fā)放后，首先在4G品牌造勢上中國移動和中國電信已經(jīng)打得熱鬧：前者早在4G牌照發(fā)放前就將新品牌“和”的情況甚至部分細節(jié)在各種渠道曝光;而后者則展開了針鋒相對的立體式4G品牌宣傳天上有飛艇，地上有黃金地段的大型戶外廣告，再就是旗下專業(yè)網(wǎng)絡媒體。顯然，各大運營商都將4G布局作為未來新破局的關鍵。

　　雖然中國電信運營商的改革一直在推進，但到了4G時代，受到OTT挑戰(zhàn)的運營商們的改革發(fā)展更加迫切，而運營商的改革道路上至少存在四大硬傷需要加以解決。

　　硬傷一：市場的與非市場的如何處理?

　　新的政府班子上任伊始就提出要進一步理順政府職能，讓政府的歸政府，市場的歸市場。我們知道，國有企業(yè)是一個非常特殊的市場經(jīng)濟主體，對于國有企業(yè)，既要談經(jīng)濟效益，也要談社會責任，談道德血液。因此，國有企業(yè)就是政府職能不清晰在經(jīng)濟活動中的一個典型代表。

　　電信運營商作為特大型國有企業(yè)，除了要按照市場經(jīng)濟的規(guī)律參與競爭外，同時又承擔了一些特殊的使命。普遍服務根據(jù)經(jīng)濟合作與發(fā)展組織OECD的定義，所謂普遍服務就是任何人在任何地點都能以承擔得起的價格享受電信業(yè)務，而且業(yè)務質(zhì)量和資費標準一視同仁。它傳達了普遍、平等、可支付三個方面的基本含義就是其中的一項。但顯然，普遍服務并不是市場化的一種方式。對于這塊，雖然電信運營商可以通過各種價值補償機制獲得補貼，但這勢必對企業(yè)的管理等造成一定的影響，而有的國家或者地區(qū)也有由一家電信運營商專門承擔普遍服務的做法。

　　因此，如何進一步區(qū)分電信運營商市場的和非市場的關系，這個顯然是更高層的政府對國有企業(yè)管理的調(diào)整所決定的。作為電信運營商之一的中國電信，首先在市場化的道路推進上還要受到這個先決條件的影響。短期內(nèi)市場化的效果要打折扣。

　　硬傷二：如何建立未來市場競爭的有效體制機制

　　中國電信提出“一去兩化”的提法也代表了運營商總體發(fā)展方向，即去電信化、差異化和市場化。一去兩化的目標就是市場化。這也是與十八屆三中全會提出的“要更加突出市場對資源配置的決定性作用的精神”是一致的。但個人理解，對于電信運營商而言，市場化與互聯(lián)網(wǎng)化是可以畫上等號的。

　　電信運營商除相互間的競爭外，未來面臨的更多是來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭，甚至是虛擬運營商的競爭。如何建立更加適應互聯(lián)網(wǎng)打法的體制、機制，這是運營商需要解決的問題。運營商是產(chǎn)業(yè)資本的打法，而互聯(lián)網(wǎng)是風險資本的打法。電信運營商為了尋求發(fā)展突破，必然還會不遺余力地在增值業(yè)務方面加大力度，雖然筆者認為電信運營商天生就不具備這樣的能力，而是應該安心將做好管道作為生存第一大計。BAT已經(jīng)很龐大了，但他們再龐大，相比電信運營商的體制機制來說依然顯得非常靈活。

　　近日，有電信業(yè)專業(yè)媒體人士撰文透露，中國電信已經(jīng)從組織機構(gòu)上進行了新一輪的調(diào)整，意在通過更加集約化的方式優(yōu)化資源配置，提升渠道能力，謀求實現(xiàn)新網(wǎng)絡、新電信的目標。但我們也可以看到，組織架構(gòu)的調(diào)整一直在進行，調(diào)整了這么多年仍然沒有有效解決這個問題。而且，從集團到省一級組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整帶來了不少負面因素，由于人事更迭過于頻繁，也影響到了業(yè)務的開展。

　　硬傷三：體制機制創(chuàng)新，刀劍上跳舞，空間有限

　　我們也可以從運營商過往業(yè)務創(chuàng)新和最近一些新舉措來看看運營商體制機制的艱難創(chuàng)新。

　　中國移動算是運營商的輕騎兵，當年設立的時候沒有什么負擔，網(wǎng)絡是全新的。在SP業(yè)務發(fā)展過程中不滿足于服務提供商拿大頭，為了獲得更多市場利益大刀闊斧地進行了業(yè)務基地化創(chuàng)新，事實上也取得了不錯的成績——但附帶的是嚴重腐敗問題，多年來大案要案不斷;而當行業(yè)從傳統(tǒng)SP業(yè)務向新的互聯(lián)網(wǎng)應用升級，這種創(chuàng)新的不足也暴露無遺，比如移動的飛信業(yè)務等。

　　以中國移動這樣的體量無法根本扭轉(zhuǎn)競爭格局。而后來者中國電信的基地業(yè)務/公司，放到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭中去也都是差不多的情況。為了深化改革和創(chuàng)新，減少電信運營商傳統(tǒng)大網(wǎng)的管理體制機制和思維對創(chuàng)新型業(yè)務的束縛，有的運營商提出建立新興業(yè)務體制機制隔離體系的新方案，旨在將傳統(tǒng)大網(wǎng)業(yè)務與互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務進行隔離，從組織架構(gòu)的設置、人員聘用、考核激勵等方面予以創(chuàng)新設計。

　　但是筆者分析認為這樣的設計最終存在一個關鍵卻未能解決的問題，即創(chuàng)新必須要有好的試錯機制。我們知道，互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務的失敗幾率很高，而且失敗的代價也很大。在這種情況下，失敗后的責任誰能承擔?10個業(yè)務創(chuàng)新，1個成功、9個失敗，雖然1個成功創(chuàng)造的價值增值可能超過另外失敗的9個價值損失的總和，但另外9個失敗的業(yè)務該怎么處理?這不是運營商自身能夠回答的。因此，體制機制的創(chuàng)新，其實空間有限。

　　硬傷四：產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，難以達成共識

　　3G時代運營商提出的流量經(jīng)營，從產(chǎn)生的實際經(jīng)濟價值來看，還沒能有效支撐電信運營商的業(yè)務轉(zhuǎn)型。當微信出現(xiàn)后，OTT之爭加劇了運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的競爭關系——運營商們總是習慣性地思考自己如何從產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展角度重新整合資源;而流量經(jīng)營尤其是流量后向經(jīng)營被不少人認為是產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)一個可能突破點。

　　筆者曾經(jīng)認為利用運營商最具核心價值和掌控力的管道優(yōu)勢，以流量后向經(jīng)營為突破口整合是個很好的突破點?；咀龇ㄊ牵呵跋?qū)V大公眾用戶進行大幅度資費降價，從而有效化解不“壟斷指責”讓群眾滿意;前向企業(yè)端，較大幅度的提高IDC資費，從而迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)改變以免費為主的打法;而移動側(cè)通過流量后向經(jīng)營方式，由提供互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的企業(yè)為業(yè)務使用者支付數(shù)據(jù)流量費用，從而進一步改變互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的現(xiàn)行模式。

　　但從實際情況來看，首先向公眾用戶大幅下降資費和向企業(yè)郵箱大幅提供IDC機房租賃費的方式不大可能，因此只剩下流量后向經(jīng)營模式。筆者在《運營商流量經(jīng)營，前向悲壯，后向悲劇》一文中對運營商在這塊創(chuàng)新并不看好——一方面，運營商之間很難達成共識這樣玩;另一方面，運營商自身的管道還不具備這樣的能力，然而等到具備之時，可能又錯過了最好的嘗試期不過，如果虛擬運營商發(fā)牌，一些領先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)申請到牌照，也不排除他們用事實上免費的方式倒逼運營商。

　　2013年8月份，李總在上?？疾旃ぷ鞯臅r候，三問上海要改革還是要政策，上海表態(tài)要改革。但是，當改革面臨繞不過去的硬傷，先要“療傷動刀”又成為改革的前提。因此，對于中國的電信運營商們來說，目前的改革只能伴隨政府對國企管理體制機制的改革同步進行。但現(xiàn)實的矛盾是，這樣就很難和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行正面競爭。所以，還是那句話，電信運營商要遏制進入互聯(lián)網(wǎng)應用業(yè)務的沖動，首先把管道和管道有關的工作做好。

來源：虎嗅網(wǎng)

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