豆?jié){業(yè)“富士康”龍王豆?jié){遇天花板：痛飲轉(zhuǎn)型

　　從綏化到雙城，180公里，驅(qū)車經(jīng)過(guò)鶴哈與京哈兩段高速，兩個(gè)半小時(shí)到達(dá)。出發(fā)地是農(nóng)墾龍王食品總經(jīng)理李奕迅豆?jié){事業(yè)的本營(yíng)，終點(diǎn)是雀巢公司在上世紀(jì)八十年代末進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的橋頭堡。

　　但在16年前，隨父創(chuàng)業(yè)的李奕迅尚未意識(shí)到雀巢之于龍王豆?jié){的標(biāo)桿價(jià)值。在綏化，他們經(jīng)營(yíng)著豆?jié){粉加工廠，采用的大豆原料來(lái)自小興安嶺西南麓的紅光農(nóng)場(chǎng)——這里地處世界三大黑土帶之一的松嫩平原，在呼蘭河上游、 扎音河與雙岔河之間，有著適應(yīng)大豆種植的積溫帶環(huán)境。

　　最初的代工業(yè)務(wù)足以使龍王豆?jié){小富即安。李奕迅的父親浸染于奶粉加工行業(yè)多年，在工藝類似的豆?jié){粉生產(chǎn)上如魚(yú)得水。沿用一套來(lái)自日本的加工技術(shù)，經(jīng)過(guò)篩選、脫皮、加水磨漿、去渣、配料、濃縮、噴粉等工序，龍王豆?jié){向廣西等地的品牌商源源不斷地供給著豆?jié){粉成品。

　　2001年后，更多的跨國(guó)餐飲和食品企業(yè)開(kāi)始尋找供應(yīng)源。以豆?jié){為主打的臺(tái)灣連鎖餐飲公司永和，在黑龍江等地尋求建造新的豆?jié){粉制造基地。擁有加工廠并掌握著農(nóng)場(chǎng)糧源的龍王豆?jié){被選為早期的合作代工伙伴。

　　永和之后是肯德基。2006年，肯德基開(kāi)始研發(fā)豆?jié){，但傳統(tǒng)的現(xiàn)磨工藝無(wú)法滿足全國(guó)三千家門店的統(tǒng)一品質(zhì)和食品安全的要求，而市面上出售的普通豆?jié){粉工藝簡(jiǎn)單，口味不能達(dá)標(biāo)。為此，肯德基找來(lái)益海嘉里開(kāi)發(fā)新配方，再吸納龍王豆?jié){加入供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　觸頂：豆?jié){業(yè)“富士康”的天花板

　　“我曾經(jīng)提出要做細(xì)分領(lǐng)域里的富士康，不管什么名字的品牌，背后用的都是我們的豆?jié){粉。但后來(lái)逐漸意識(shí)到，戰(zhàn)略上要改。別人撤訂單，我們就會(huì)活得很痛苦?！?/p>

　　李奕迅一度對(duì)此引以為豪。他相信工廠規(guī)?；圃斓膬r(jià)值，甚至把富士康樹(shù)為自己的目標(biāo)：“我曾經(jīng)提出要做細(xì)分領(lǐng)域里的富士康，不管什么名字的品牌，背后用的都是我們的豆?jié){粉”。

　　龍王豆?jié){超過(guò)95%的營(yíng)收額被永和、肯德基一類的B端客戶支撐。2013年，龍王完成4億元的營(yíng)收業(yè)績(jī)，在百億元級(jí)的豆?jié){粉市場(chǎng)上占得數(shù)個(gè)百分點(diǎn)的份額，并在年底投建了一個(gè)年產(chǎn)量5萬(wàn)噸的工廠，待到完成時(shí)，7.5萬(wàn)噸的總產(chǎn)能將讓龍王成為豆?jié){粉行業(yè)真正的規(guī)?！褒堫^”。

　　然而，這樣的龍王豆?jié){本質(zhì)上仍舊是一家制造業(yè)工廠。在宏碁創(chuàng)辦人施振榮提出的“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”上，價(jià)值最豐厚的區(qū)域集中在價(jià)值鏈的兩端——研發(fā)和市場(chǎng)，而龍王豆?jié){幾乎處在笑容的最下方——代工的生意只能創(chuàng)造20%上下的毛利率，李奕迅慨嘆，“在這個(gè)薄利的行業(yè)里，能做到6%的凈利已屬難得”。

　　低利潤(rùn)之外，龍王還受制于2B模式下的資金壓力。有人曾透露龍王中止與永和合作的緣由，其中最關(guān)鍵的一項(xiàng)即是賬款償付的問(wèn)題。合作三年后，龍王從永和全身而退。而這只是2B合作危機(jī)的一場(chǎng)序幕。“別人切訂單，我們就會(huì)活得很痛苦”，李奕迅告訴記者。

　　所有這些，都使得龍王豆?jié){在資本面前難顯“性感”。傳統(tǒng)的制造業(yè)務(wù)和2B的業(yè)務(wù)模式，只能給它帶來(lái)較低的估值。想要用合理的資本撬動(dòng)產(chǎn)能，對(duì)于植根實(shí)業(yè)的龍王豆?jié){來(lái)說(shuō)頗有挑戰(zhàn)。

　　陣痛：奔向“雀巢”有多遠(yuǎn)？

　　“并購(gòu)是雀巢在過(guò)去20年里，做出的最重要的戰(zhàn)略選擇。巨無(wú)霸良性地利用資產(chǎn)，不需要建工廠就可以贏?！?/p>

　　“未來(lái)五年把B去掉，全部轉(zhuǎn)向C”，痛定思痛之后，李奕迅做出龍王豆?jié){發(fā)展十余年中最重要的一項(xiàng)戰(zhàn)略決定：從一家制造類企業(yè)，轉(zhuǎn)型為一家消費(fèi)品企業(yè)。

　　兩年前，李奕迅把管理部門搬到北京，把工廠留在黑龍江?！疤y了”，他的決定讓一些同行和消費(fèi)品業(yè)內(nèi)人士感慨?！八械氖∑鋵?shí)都是人的失敗。從黑龍江到北京，因?yàn)槟莾喝鄙偃瞬?，有志向的青年不愿意待著。只有新鮮血液才能帶來(lái)傳統(tǒng)制造業(yè)的改變?！彼f(shuō)。

　　不過(guò)，放在更大的產(chǎn)業(yè)樣本池中，轉(zhuǎn)型成功的制造業(yè)公司不乏先例。青葵資本合伙人蔡景鐘向記者指出，轉(zhuǎn)型成功的制造業(yè)企業(yè)均擁有兩個(gè)最基本的要素：一是需求，市場(chǎng)容量本身夠大；二是生產(chǎn)能力，在過(guò)去做外貿(mào)訂單的制造過(guò)程中，已經(jīng)積累了很好的制造能力。

　　龍王是否處在這樣一個(gè)龐大的市場(chǎng)中？顯然，百億級(jí)的豆?jié){粉市場(chǎng)不可與鞋類服裝同日而語(yǔ)，這也并非李奕迅想要廝殺的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)。

　　他給龍王豆?jié){2C產(chǎn)品的定位是沖調(diào)飲品，分享都市消費(fèi)人群休閑飲用的時(shí)間?！白詈蟮母?jìng)爭(zhēng)一定不是單一品類的競(jìng)爭(zhēng)。我不跟同行業(yè)的比較，而是跟雀巢、立頓比”，李奕迅以非常確定的口吻說(shuō)道。但是，想把豆?jié){帶上僅次于速溶咖啡和紅茶的第三個(gè)選項(xiàng)，憑一己之力，勝算幾許不得而知。

　　對(duì)龍王而言，轉(zhuǎn)型的要害集中于品牌渠道的建立。

　　迄今，龍王的嘗試有得有失。傳統(tǒng)商超渠道的鋪陳中，一輪在北京的推廣測(cè)試折戟而返。究其原因，一是由于缺少推廣、沒(méi)有形成成熟品牌；二是因?yàn)槎節(jié){粉對(duì)商超不具備高毛利的吸引力和議價(jià)砝碼。

　　李奕迅把更多的精力放在互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)上。像其他渴求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)那樣，他從互聯(lián)網(wǎng)公司挖來(lái)人才，組成品牌事業(yè)部線上組，嘗試通過(guò)微博和微信等社會(huì)化工具等來(lái)做品牌推廣，并在天貓、淘寶、1號(hào)店和我買網(wǎng)等主流電商設(shè)立店面。此外，龍王豆?jié){粉的線下直營(yíng)門店逐漸開(kāi)張，旨在為線上銷售形成O2O的閉環(huán)。這些舉措，效果都尚待顯現(xiàn)。

　　在一篇文章中，李奕迅曾陳述自己對(duì)這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的看法：“當(dāng)你覺(jué)得這個(gè)世界變了，其實(shí)你也希望改變，只有自己擁抱變化，才有萬(wàn)種可能。任何思維只是一種形態(tài)，于是，從某種意義上講，每個(gè)人每個(gè)企業(yè)都具備互聯(lián)網(wǎng)思維?！?/p>

　　他曾對(duì)媒體補(bǔ)充說(shuō)，“科技的終極一定是恢復(fù)傳統(tǒng)，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維只是一個(gè)概念，終歸還是要落地的。不管別人怎么講O2O，你要實(shí)現(xiàn)的就是將你的產(chǎn)品有效地賣出去，并擁有忠實(shí)消費(fèi)群。互聯(lián)網(wǎng)思維關(guān)鍵是你夠不夠跨界和跳躍，比如你是將一塊的產(chǎn)品賣一塊一，還是將東西免費(fèi)送給消費(fèi)者，然后通過(guò)增值服務(wù)來(lái)獲益。這就是互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的變化?！?/p>

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