白酒未來的渠道之殤

與家電、電子產(chǎn)品等耐用品不同，也與飲料等快消品行業(yè)流轉(zhuǎn)速度快有所差異，白酒因?yàn)槠淞鬓D(zhuǎn)速度較慢，只能稱作類快消品行業(yè)。隨著以“市場(chǎng)開放”、“自由競(jìng)爭(zhēng)”為標(biāo)志的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在中國(guó)的迅猛發(fā)展，白酒產(chǎn)業(yè)也同其他行業(yè)一樣，大小品牌呈現(xiàn)出“你方唱罷我登臺(tái)”，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的百花齊放態(tài)勢(shì)。

既有老名酒茅臺(tái)、五糧液通過提價(jià)成為領(lǐng)袖品牌，也有國(guó)窖1573、洋河藍(lán)色經(jīng)典通過產(chǎn)品營(yíng)銷，占據(jù)了高端酒的大部分銷售份額，更有許多地方性、區(qū)域性白酒通過營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，在細(xì)分市場(chǎng)形成了較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也成就了一批名牌企業(yè)和明星經(jīng)銷商。

白酒供應(yīng)鏈的“三步走”

回顧白酒產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈和渠道營(yíng)銷的發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了“三步走”階段。

第一步，是20世紀(jì)90年代末到21世紀(jì)初的“廣告+大流通”時(shí)代，以大規(guī)模的投放廣告提升人們對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，拉動(dòng)產(chǎn)品消費(fèi)，典型案例就是紅極一時(shí)的央視標(biāo)王“秦池”。

第二步，是2003年左右興起的“盤中盤”時(shí)代，廠家開始研究消費(fèi)者，尤其是注重核心消費(fèi)者對(duì)市場(chǎng)的帶動(dòng)作用，有著突出表現(xiàn)的是以口子窖為代表的皖系酒廠。其特點(diǎn)是對(duì)聚焦理念的靈活運(yùn)用，通過對(duì)鎖定核心小盤的重點(diǎn)投入，達(dá)到掌控核心消費(fèi)和銷售渠道，從而帶動(dòng)大盤整體啟動(dòng)，這讓很多企業(yè)得到長(zhǎng)足發(fā)展。

到了最近幾年，白酒發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的階段，邁向了第三步——可以稱為“后盤中盤時(shí)代”，也可以稱之為“新名酒時(shí)代”。這一階段，除部分老名酒通過創(chuàng)新、保持產(chǎn)品經(jīng)久不衰之外，酒業(yè)陸續(xù)涌現(xiàn)出一批新名酒，憑借香型創(chuàng)新、營(yíng)銷升級(jí)等方式脫穎而出，與老名酒爭(zhēng)芳斗妍，基本所有的新名酒都在此間，得以絢麗展示。

綜合看來，這些新名酒都有共同顯著的特點(diǎn)，更加關(guān)注品牌運(yùn)營(yíng)與事件營(yíng)銷、更加重視產(chǎn)品創(chuàng)新與獨(dú)創(chuàng)概念的打造、更加注重對(duì)消費(fèi)者特別是高端消費(fèi)群的研究，與時(shí)俱進(jìn)采用多元化的營(yíng)銷手段。

在這一階段，洋河、郎酒等走在前面，這些企業(yè)不僅取得成功而且改變了中國(guó)白酒的排行格局，可以說，這是白酒行業(yè)發(fā)展走向成熟與穩(wěn)健的時(shí)期。

后品牌時(shí)代終將來臨

但是，不可否認(rèn)的是，相比家電、電子產(chǎn)品、快消品等行業(yè)，白酒行業(yè)仍然處于不充分競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，由于受地方保護(hù)主義、外資有限進(jìn)入、產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境限制等因素的制約，全國(guó)1000多家規(guī)模以上企業(yè)都能坐享經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利，整個(gè)白酒市場(chǎng)仍然呈現(xiàn)出大、中、小甚至微型企業(yè)并存的格局。

相應(yīng)地，白酒行業(yè)供應(yīng)鏈也基本處于兩種模式。一種是長(zhǎng)渠道運(yùn)營(yíng)模式，主要是廠家→代理商→二批商→終端商→消費(fèi)者；另一種則是短渠道運(yùn)營(yíng)模式，主要體現(xiàn)在廠家直營(yíng)或扁平化渠道結(jié)構(gòu)，形成廠家→終端商→消費(fèi)者或者廠家→代理商→終端商→消費(fèi)者的基本短鏈狀格局。但受限于區(qū)域差異和運(yùn)作規(guī)模，一般廠家只能在核心市場(chǎng)或家門口市場(chǎng)進(jìn)行廠家直營(yíng)或扁平化渠道結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，無力大范圍進(jìn)行推廣。

參照國(guó)內(nèi)家電、快消品等高度發(fā)達(dá)行業(yè)的發(fā)展歷程，結(jié)合類快消品行業(yè)——白酒行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，我們可以大膽地設(shè)想，未來5到10年，將由新名酒繼續(xù)引領(lǐng)白酒行業(yè)朝著品牌集中的道路上繼續(xù)前行。

10年之后，白酒競(jìng)爭(zhēng)格局將再次被整合，也許只有行業(yè)前20強(qiáng)或前50強(qiáng)占據(jù)酒業(yè)的半壁江山，坐擁絕大部分的市場(chǎng)銷售份額。

那時(shí)，白酒品牌將升級(jí)為內(nèi)涵更豐富、競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)、更為穩(wěn)定的品牌。凡此種種，便是后品牌時(shí)代的真正到來。

白酒供應(yīng)鏈嶄露新動(dòng)向

隨著“后品牌時(shí)代”的來臨，白酒供應(yīng)鏈的發(fā)展將指向何方？筆者認(rèn)為，最近幾年和稍后幾年，白酒供應(yīng)鏈或?qū)⑼怀霰憩F(xiàn)出四大特征和趨勢(shì)。

強(qiáng)勢(shì)終端渠道在供應(yīng)鏈中的阻礙作用越來越大

現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)繁榮，成就了大賣場(chǎng)、連鎖商超、酒店等第三產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，成為白酒供應(yīng)鏈中直面消費(fèi)者的最后一道關(guān)卡，也成了白酒銷售的強(qiáng)勢(shì)終端。其在給消費(fèi)者帶來生活便利的同時(shí)，衍生而出的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、銷售扣點(diǎn)以及名目繁多、層出不窮的店慶費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)等，也掠奪了生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商的利益。

快消品行業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最先感觸到了銷售嚴(yán)寒，即使強(qiáng)勢(shì)品牌如康師傅，也在與沃爾瑪?shù)睦娌┺闹腥虤馔搪?；?duì)于白酒而言，曾經(jīng)的盤中盤核心酒店網(wǎng)絡(luò)，投入產(chǎn)出不成正比，甚至零利潤(rùn)、負(fù)利潤(rùn)，但廠家卻為了形象展示，也不得以而為之，始終保持對(duì)酒店渠道的高投入。

而隨著終端供應(yīng)鏈大賣場(chǎng)、連鎖商超、酒店以及未知的新興渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道消費(fèi)份額進(jìn)一步蠶食，未來強(qiáng)勢(shì)終端渠道供應(yīng)鏈對(duì)廠商利益的阻礙作用，只會(huì)越來越大。

類快消品的渠道扁平化之路或?qū)⒃阶咴秸?

當(dāng)下飲料等快消品不斷推進(jìn)渠道扁平化戰(zhàn)略并取得成功。作為白酒這一我們認(rèn)為的類快消品行業(yè)，也隨之在扁平化渠道道路上闊步前行。

廠家實(shí)施渠道扁平化大致有兩個(gè)目的，一是重新分配廠家和渠道的利潤(rùn)空間；二是掌控渠道，讓廠方同經(jīng)銷商合作中占據(jù)主導(dǎo)地位，更好地服務(wù)、掌控終端渠道和品牌運(yùn)作。但無論什么目的，歸根結(jié)底是利益之爭(zhēng)。

然而，隨著人口紅利的結(jié)束、勞動(dòng)者工資上漲、社會(huì)福利的增加等人力資源成本的上漲，作為類快消品的白酒企業(yè)，市場(chǎng)扁平化的人海戰(zhàn)術(shù)以及扁平化的管理平臺(tái)和成本，將是扁平化之路的最大瓶頸。

白酒品牌的集中度必將越來越高

行業(yè)繁榮的標(biāo)志是品牌的高度集中。近年來，盡管經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展帶來了白酒行業(yè)的繁榮，全國(guó)近2000家規(guī)模以上企業(yè)仍然過得有滋有味。

但自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律不會(huì)因人的意愿而改變，時(shí)代的發(fā)展也不會(huì)停止腳步，就像飲料人們熟知康統(tǒng)和兩樂，空調(diào)人們選格力和美的，就連小小的九陽(yáng)豆?jié){機(jī)，因?yàn)閾屜日碱I(lǐng)消費(fèi)者心智，其他后進(jìn)品牌難以突破一樣。

在未來5到10年之內(nèi)，白酒品牌也將集中在20家或者50家左右的大規(guī)模企業(yè)中去，他們將占據(jù)整個(gè)行業(yè)銷量的絕對(duì)份額。

這既意味著要犧牲一大批小品牌，也意味著代理商可供選擇代理的品牌將越來越少，而代理商作為供應(yīng)鏈的最前端，也將面臨市場(chǎng)和廠家越來越高、更為苛刻的選擇條件。

白酒終端供應(yīng)鏈將悄然發(fā)生變化

未來的白酒類終端供應(yīng)鏈，外資控制的沃爾瑪、家樂福等大賣場(chǎng)、商業(yè)連鎖對(duì)傳統(tǒng)大流通渠道市場(chǎng)份額不斷地蠶食；餐飲行業(yè)消費(fèi)者自帶酒的盛行，都標(biāo)著一個(gè)新時(shí)代的來臨。

新時(shí)代的來臨必然帶來終端渠道的變革，許多人稱做為“后備箱時(shí)代”，也有人認(rèn)為進(jìn)入名煙名酒店時(shí)代，許多廠家也開始步茅臺(tái)的后塵，大興專賣店和形象店。

當(dāng)然，更有遠(yuǎn)見卓識(shí)者如華致酒行這樣的全國(guó)連鎖型酒類專賣店在全國(guó)市場(chǎng)的攻城略地，由于他們搶占先機(jī)、規(guī)模運(yùn)作，極有可能在未來成為中國(guó)名酒專賣店中的沃爾瑪。

我們更不能否定，某些區(qū)域性的名酒店整合，將成長(zhǎng)為區(qū)域渠道的“托拉斯”，這都是有可能的。這些渠道的產(chǎn)生，意味著廠家必須進(jìn)行營(yíng)銷模式的改變，也意味廠家、經(jīng)銷商、終端商誰掌握先機(jī)，誰就拔得頭籌，在未來的合作中更有話語(yǔ)權(quán)和議價(jià)權(quán)。

廠商需適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)制

走規(guī)模化運(yùn)營(yíng)之路

作為企業(yè)來講，規(guī)模的壯大是必然之路。眼前，隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，最先倒下的是資金鏈斷裂的中小企業(yè)，而規(guī)模型企業(yè)，無論是在政府、金融部門支持上，還是在市場(chǎng)運(yùn)作上都有著小企業(yè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)；作為經(jīng)銷商也是如此，規(guī)模的壯大，不僅對(duì)于其和上游的廠家合作，還是對(duì)下游終端渠道的控制，都是有百利而無一弊的。

規(guī)模的壯大意味著社會(huì)資源、人脈資源、經(jīng)濟(jì)資源的豐盈，也意味著抗市場(chǎng)打擊能力的增強(qiáng)。

因此，做大是廠家和商家應(yīng)對(duì)后品牌時(shí)代來臨必選之策。諸如北京朝批、福建吉馬、浙江商源、深圳怡亞通等知名渠道運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)給廠商發(fā)展指明了方向。

做專業(yè)化運(yùn)作之路

大而不強(qiáng)，是諸多中國(guó)企業(yè)的弊病，意味著是管理不精和效益低下，之所以暫時(shí)大而不倒，在于市場(chǎng)的不充分競(jìng)爭(zhēng)；但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)一味地求規(guī)?；投嘣?，但是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，也必然在市場(chǎng)大潮的沖擊中大浪淘沙、煙消云散。

為此，作為企業(yè)來講，必須做好品牌和產(chǎn)品的企業(yè)定位，專心專注于品牌、品質(zhì)的提升，經(jīng)營(yíng)模式的革新以及管理水平的提高。

作為經(jīng)銷商來講，一是要突出自己的優(yōu)勢(shì)，或?qū)Ｗ⒂谧约旱膬?yōu)勢(shì)渠道，側(cè)重對(duì)終端渠道的掌控和自身管理水平的提升；二是培養(yǎng)和提升自己的品牌價(jià)值，專注于自己熟悉的品牌和品類，做成區(qū)域內(nèi)的第一品牌，打造自己的金字招牌。

廠商合理分工，做精做細(xì)做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，這既符合社會(huì)分工的要求，也有利于企業(yè)和商家真正實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，產(chǎn)生“1+1﹥2”的效益。

走合作多贏之路

現(xiàn)在，有些企業(yè)給渠道代理商一些股份，這是運(yùn)用資本杠桿向渠道整合的方向之一。在后品牌時(shí)代，廠商共同應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈變革需要從三方面做起：

一是在品牌選擇上，商家要結(jié)合自身實(shí)際，不能一味追求暴利和短期利益，做短期買賣，追求短平快。

要選擇行業(yè)領(lǐng)先品牌或有發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，這也有利于經(jīng)銷商自身品牌價(jià)值的提升和長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；作為廠家，也要尋找可以長(zhǎng)期合作的、理念相同的“老婆型經(jīng)銷商”而非“酒肉朋友”型的短期合作伙伴，這將更加有利于廠家長(zhǎng)期規(guī)劃和企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略意圖更好地在當(dāng)?shù)刎瀼貓?zhí)行。

二是廠商共建產(chǎn)業(yè)鏈。

廠商作為利益結(jié)合體，要加強(qiáng)對(duì)終端渠道的掌控，縮短供應(yīng)鏈，就必須通過分工加強(qiáng)對(duì)終端渠道的整合，如共建旗艦店、形象店，讓這些自建渠道或掌控力較強(qiáng)、利潤(rùn)空間較大的渠道成為主要的銷售渠道。

三是商家和廠家做好分工。

在各自掌控的領(lǐng)域里做到最好，經(jīng)銷商要朝現(xiàn)代渠道運(yùn)營(yíng)商發(fā)展，公司化運(yùn)作，側(cè)重于渠道建設(shè)；廠方一方面要不斷地提升產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)、提升品牌價(jià)值、創(chuàng)造更多的產(chǎn)品附加值。

同時(shí)，廠商也要從更高、更全面的角度，加強(qiáng)對(duì)商家的引導(dǎo)和渠道規(guī)范建設(shè)的指導(dǎo)，并在商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式上始終保持先進(jìn)性，通過不斷創(chuàng)新，始終站在時(shí)代前沿，從而立于不敗之地。

中國(guó)財(cái)富的下一座金礦在哪里？

在乎企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和管理理念，在乎商家們的與時(shí)俱進(jìn)和革新奮進(jìn)，只有廠商一起，統(tǒng)一觀念、整合價(jià)值鏈，才能克服未來渠道發(fā)展之殤，迎接新時(shí)代的到來。

來源:中國(guó)酒業(yè)新聞網(wǎng)

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