可口可樂(lè)：失敗的新配方

1985年，可口可樂(lè)公司更換配方以及宣布傳統(tǒng)的可口可樂(lè)品牌將永久性地退出市場(chǎng)的不明智之舉，使其品牌與消費(fèi)者的情感背離，遭遇了一場(chǎng)20世紀(jì)最嚴(yán)重的營(yíng)銷(xiāo)危機(jī)。

關(guān)鍵時(shí)刻：在市場(chǎng)上，百事可樂(lè)比可口可樂(lè)更能迎合大多數(shù)軟飲料消費(fèi)者的口味。盡管這種偏愛(ài)不很顯著，但它的確存在。1984年，可口可樂(lè)丟掉了1%的市場(chǎng)份額，同期百事可樂(lè)卻增長(zhǎng)了1.5個(gè)百分點(diǎn)。公司已盡其所能——大量有效的廣告，積極的行銷(xiāo)，讓利出售，全球分銷(xiāo)——卻沒(méi)有一樣能遏制可口可樂(lè)下滑的趨勢(shì)，更無(wú)法阻擋百事可樂(lè)的市場(chǎng)份額持續(xù)攀升。

關(guān)鍵抉擇：1984年圣誕節(jié)期間，可口可樂(lè)公司高層一致決定，在公司百年誕辰即將要到來(lái)之前，改變這個(gè)世界最著名的產(chǎn)品配方。1985年4月，可口可樂(lè)將新可樂(lè)取名“coke”，并宣布傳統(tǒng)的可口可樂(lè)品牌將永久性地退出市場(chǎng)。

應(yīng)對(duì)策略：美國(guó)人在1985年4月品嘗了新可樂(lè)后，充斥著失望和指責(zé)，極力要求可口可樂(lè)恢復(fù)老口味。直到7月，可口可樂(lè)公司被迫改變了原來(lái)的決定，宣布原來(lái)的品牌和配方以“經(jīng)典可口可樂(lè)”的品牌名稱(chēng)重被啟用。

策略結(jié)果：新可口可樂(lè)的慘敗使老可口可樂(lè)獲得的免費(fèi)宣傳遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了400萬(wàn)美元，可口可樂(lè)把這非同尋常的行銷(xiāo)大錯(cuò)轉(zhuǎn)變成商業(yè)妙計(jì)，重新做起美國(guó)軟飲料業(yè)的龍頭老大。

1985年1月1日。

可口可樂(lè)的老板羅伯特·伍德羅夫（RobertW.Woodruff）已是位95歲的老人了。雖然大腦還在思量著平生做出的種種決策，但支撐它的身體卻每況愈下。

羅伯特·伍德羅夫比其一手打造的飲料品牌可口可樂(lè)只小4歲。正是他使得可口可樂(lè)風(fēng)靡全球，備受大眾喜愛(ài)。作為舵手，他駕馭著可口可樂(lè)公司的命運(yùn)之船長(zhǎng)達(dá)60余年。即使在最近幾年，緣由他和該飲料都已將近百歲，公司每一個(gè)重要決策仍要由他定奪。

一位身著條紋西服的年輕人走到老人床邊，打發(fā)走隨從，想和老板單獨(dú)談?wù)劇Ｋ?jì)劃在公司搞一次史無(wú)前例的改革，特意來(lái)征求老人的恩準(zhǔn)。

年輕人名叫羅伯特·郭思達(dá)（RobertoGoizueta），生于古巴，化學(xué)工程師出身，是可口可樂(lè)第一個(gè)擔(dān)任首席執(zhí)行官的外國(guó)人。他想在公司百年誕辰臨近之際更改飲料的配方。郭思達(dá)明白，擅自改變?nèi)澜绫Ｃ芟禂?shù)最高的“秘方”極為冒險(xiǎn)，然而他有充分的理由。眼下，他正不急不躁、條理清楚地給老板解釋。

羅伯特·伍德羅夫靜靜地聽(tīng)著。

郭思達(dá)將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和百分比悉數(shù)列出，分析了公司的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率，還匯報(bào)了無(wú)品牌標(biāo)識(shí)的口感品評(píng)調(diào)查結(jié)果。郭思達(dá)的主要意圖很簡(jiǎn)單，他大聲而清楚地反復(fù)指出：在市場(chǎng)上百事可樂(lè)比可口可樂(lè)更能迎合大多數(shù)軟飲料消費(fèi)者的口味。盡管這種偏愛(ài)不很顯著，但它的確存在?？煽诳蓸?lè)公司的廣告預(yù)算再多，分散型銷(xiāo)售系統(tǒng)再優(yōu)越，也無(wú)法阻擋百事可樂(lè)的市場(chǎng)份額持續(xù)攀升，而且直逼可口可樂(lè)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的冷飲柜和自動(dòng)售貨機(jī)。

改變可口可樂(lè)的時(shí)機(jī)到了。它曾盛極一時(shí)，但時(shí)代在變，口味在變，行業(yè)也在變，生意場(chǎng)上沒(méi)有什么是一成不變的。公司藥劑師精心配制了一種新配方。無(wú)標(biāo)識(shí)的口感評(píng)價(jià)結(jié)果顯示，新配方屢屢勝過(guò)百事可樂(lè)和老可口可樂(lè)。郭思達(dá)強(qiáng)調(diào)，推出“新可口可樂(lè)”的時(shí)機(jī)早已成熟，事實(shí)上已經(jīng)有些延誤，嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)要求公司必須推陳出新。

講完后，郭思達(dá)耐心等待老人家的意見(jiàn)。雪茄煙紋絲不動(dòng)地吊掛在嘴里，老人的雙眼卻淚光閃閃，雪茄微微地顫動(dòng)起來(lái)。房間里一片沉寂，只有落地鐘渾厚而飽滿(mǎn)的嘀嗒聲。時(shí)間一分一秒地緩慢流淌。終于，老板長(zhǎng)嘆一聲，費(fèi)力地?cái)D出兩個(gè)字：“干吧！”接著淚水奪眶而出。

郭思達(dá)如愿以?xún)數(shù)匦α恕?

新可口可樂(lè)問(wèn)世

可口可樂(lè)公司平穩(wěn)地度過(guò)了20世紀(jì)80年代前五年，這時(shí)，一個(gè)糾纏不休的老問(wèn)題執(zhí)意闖了進(jìn)來(lái)。近20年間，這種世界最著名飲料的市場(chǎng)份額一直不斷下降。1984年，可口可樂(lè)丟掉了1%的市場(chǎng)份額，同期百事可樂(lè)卻增長(zhǎng)了1.5個(gè)百分點(diǎn)?？煽诳蓸?lè)公司已盡其所能——大量有效的廣告，積極的行銷(xiāo)，讓利出售，全球分銷(xiāo)——卻沒(méi)有一樣能遏制下滑的趨勢(shì)?？煽诳蓸?lè)不得不得出這樣一個(gè)結(jié)論，就像“百事挑戰(zhàn)”廣告中曾經(jīng)斷言的那樣，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于產(chǎn)品的口味。人們已不再喜歡可口可樂(lè)，他們歡迎一種更甜的飲料。

1983年，郭思達(dá)授命年輕的墨西哥天才薩吉?dú)W·齊曼擔(dān)當(dāng)一項(xiàng)絕密計(jì)劃的先鋒——“堪薩斯計(jì)劃”——加速研發(fā)一種新口味的可樂(lè)，以一舉擊敗百事可樂(lè)。1984年秋，新可樂(lè)終于設(shè)計(jì)出來(lái)了。在消費(fèi)者的口味測(cè)試中，顧客對(duì)新配方的滿(mǎn)意程度超出百事可樂(lè)6個(gè)百分點(diǎn)。

1984年圣誕節(jié)期間，郭思達(dá)及公司高層一致決定，在公司百年誕辰即將要到來(lái)之前，改變這個(gè)世界最著名的產(chǎn)品配方。然而，他們首先要得到老板的恩準(zhǔn)。

在郭思達(dá)獲得老板同意的兩個(gè)月后，也就是“新可口可樂(lè)”問(wèn)世前一個(gè)月，羅伯特·伍德羅夫與世長(zhǎng)辭。

1985年4月19日，星期五，郭思達(dá)邀請(qǐng)各媒體參加下周二的新聞發(fā)布會(huì)，主題是“公司百年歷史中最有意義的飲料營(yíng)銷(xiāo)新動(dòng)向”。

紐約，星期二上午，新聞發(fā)布會(huì)設(shè)在林肯中心，約有700名記者到場(chǎng)。郭思達(dá)將新可口可樂(lè)取名“coke”，同時(shí)宣布傳統(tǒng)的可口可樂(lè)品牌將永久性地退出市場(chǎng)。他在發(fā)布會(huì)上說(shuō)：“最好的飲料，可口可樂(lè)，如今將要變得更好。”他解釋說(shuō)，公司在健怡可樂(lè)的研究基礎(chǔ)上又發(fā)明了新口味，就要“帶給世界一個(gè)新的可口可樂(lè)”，

然而，當(dāng)記者提問(wèn)的時(shí)間一到，不友好的問(wèn)題就接踵而至?！澳愦_定它不會(huì)以慘敗告終嗎？”另一個(gè)記者要求郭思達(dá)對(duì)新口味做一番描述，郭思達(dá)結(jié)結(jié)巴巴地像化學(xué)家似的答道：“我認(rèn)為它更爽滑，哦，哦，更圓潤(rùn)，哦，更大膽……是一種更和諧的口味?！?

最后一個(gè)問(wèn)題是：“假如這次成功了，健怡可樂(lè)是否也會(huì)重新配方？”郭思達(dá)粗暴地回答：“不會(huì)。而且我并不假設(shè)新可口可樂(lè)會(huì)成功，它就是成功的。”

盡管在新聞發(fā)布會(huì)上備受折磨，郭思達(dá)仍堅(jiān)信他們的英勇創(chuàng)舉終會(huì)成功?？煽诳蓸?lè)大勝百事、奪回覬覦已久的超市銷(xiāo)量第一的尼爾森指數(shù)應(yīng)該只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

在紐約，首批下線(xiàn)的可口可樂(lè)易拉罐被鄭重地送給修補(bǔ)自由女神像的工人，“你能想象到的每一種絢麗張揚(yáng)的東西我們都用上了?！币晃话l(fā)言人向媒體透露。

消息迅速傳播開(kāi)來(lái)。81%的美國(guó)人在24小時(shí)內(nèi)知道了這種轉(zhuǎn)變，這一數(shù)字超過(guò)了1969年7月知道尼爾·阿姆斯特朗在月球上行走的人數(shù)。1.5億人試用了新可口可樂(lè)，這也超過(guò)了以往任何一種新產(chǎn)品的試用紀(jì)錄，大多數(shù)的評(píng)論持贊同態(tài)度，瓶裝商的需求竟達(dá)到5年來(lái)的最高點(diǎn)。決策的正確性看來(lái)是無(wú)可懷疑了，但這一切都是曇花一現(xiàn)。

在一周的時(shí)間內(nèi)，每天1000多個(gè)電話(huà)占滿(mǎn)了可口可樂(lè)公司的800熱線(xiàn)。幾乎人人都憤怒地表示新可口可樂(lè)讓他們震驚。一連3個(gè)月，每天都有成千上萬(wàn)個(gè)電話(huà)和成百上千磅的信件向公司襲來(lái)，著實(shí)讓管理人員招架不住。很多寄信人基本上都表達(dá)了同一個(gè)意思——可口可樂(lè)背叛了他們。聲討信清清楚楚地揭示了真正的問(wèn)題，又讓人不自覺(jué)地想起二戰(zhàn)期間美國(guó)士兵寄給可口可樂(lè)公司的感謝信?？煽诳蓸?lè)被戰(zhàn)士們當(dāng)作一位老朋友，看作日常生活的一部分，視作美國(guó)的吉祥物和崇高的圣像。昔日戰(zhàn)士們寫(xiě)信表達(dá)自己由衷的感激。如今，消費(fèi)者的信中充斥著失望和指責(zé)：

“即使你在我家前院燒國(guó)旗，也比不上改變可口可樂(lè)更讓我惱火！”

“改變可口可樂(lè)就像擊碎美國(guó)人的夢(mèng)，就像球賽上沒(méi)有熱狗賣(mài)一樣。”

“你們這些聰明的行銷(xiāo)員會(huì)發(fā)現(xiàn)，不僅沒(méi)有籠絡(luò)百事的飲用者改喝你們的飲料，反而失去了我們這些可口可樂(lè)狂。你們可以隨時(shí)停止這場(chǎng)惡作劇了?！?

報(bào)紙上也全是激憤的報(bào)道。消費(fèi)者極力要求可口可樂(lè)恢復(fù)老口味。郭思達(dá)一心等待騷動(dòng)自動(dòng)平息，可它偏偏愈演愈烈。很明顯，這位古巴執(zhí)行官及其管理團(tuán)隊(duì)錯(cuò)誤地判斷了形勢(shì)；市場(chǎng)調(diào)查以及宣傳人員也沒(méi)能得出正確的分析結(jié)果。飲料的口味不是癥結(jié)所在，無(wú)論新可口可樂(lè)是否更加爽滑都無(wú)關(guān)緊要。

新可樂(lè)大吹大擂的宣傳絲毫不能掩蓋忠實(shí)的可口可樂(lè)消費(fèi)者的驚駭和痛苦?？煽诳蓸?lè)沒(méi)有意識(shí)到，所有的口味測(cè)試都忽略了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：沒(méi)有人調(diào)查過(guò)更換老口味會(huì)帶來(lái)的消費(fèi)者的心理影響。

在可口可樂(lè)忠實(shí)飲用者看來(lái)，新可口可樂(lè)不可能順暢地行銷(xiāo)，而且口味測(cè)試根本無(wú)力指出發(fā)展的方向。一位36歲的新聞?dòng)浾邔?duì)可口可樂(lè)狂愛(ài)無(wú)比，甚至不吃早飯、午餐，空出肚子喝下更多的飲料。一聽(tīng)說(shuō)口味要改，他馬上沖出去買(mǎi)回家110箱老可口可樂(lè)。

二度登場(chǎng)

顯然非采取措施不可了?！斑@些天我睡覺(jué)像個(gè)孩子，”郭思達(dá)對(duì)朋友說(shuō)，“每個(gè)小時(shí)都會(huì)哭著醒來(lái)?！北O(jiān)聽(tīng)消費(fèi)者熱線(xiàn)后，可口可樂(lè)的高層非常驚愕：“他們講起話(huà)來(lái)就像可口可樂(lè)剛殺了上帝似的?！苯^望中可口可樂(lè)增強(qiáng)了新配方的酸度，使它的“刺激性”更猛些，但是無(wú)濟(jì)于事。六月的銷(xiāo)量驟減，調(diào)查結(jié)果特別指出，可口可樂(lè)的形象正在嚴(yán)重下滑。

郭思達(dá)及其下屬吸取了一個(gè)直截了當(dāng)而深刻的商業(yè)教訓(xùn)。他們最終屈服了，換回老配方，在7月的發(fā)布會(huì)上，可口可樂(lè)莊嚴(yán)地稱(chēng)原始配方的恢復(fù)是“美國(guó)歷史上意義非常的時(shí)刻?！惫蛦T們?yōu)槔峡煽诳蓸?lè)的復(fù)出雀躍不已，并把這稱(chēng)作“二度登場(chǎng)”，全世界也都滿(mǎn)意地松了口氣。

第二天早晨，幾乎全國(guó)每家報(bào)紙都把經(jīng)典可口可樂(lè)的復(fù)出作為頭版新聞刊登。同一天，痛苦磨礪后的郭思達(dá)以及可口可樂(lè)總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官唐納德·基奧（DonaldKeough）在亞特蘭大與媒體直接見(jiàn)面，這天距離新可口可樂(lè)首次在林肯中心亮相還不到三個(gè)月。郭思達(dá)剛剛對(duì)美國(guó)公眾敷衍道“我們已經(jīng)聽(tīng)到了你們的心聲，”就被基奧搶了鏡頭，他真情地承認(rèn)公司是多么嚴(yán)重的錯(cuò)估了形勢(shì)，還談到公眾的“激情”讓他們吃驚，并把這稱(chēng)之為“親切的美國(guó)之謎”。它和“愛(ài)、自豪感與愛(ài)國(guó)主義”一樣是無(wú)可計(jì)量的?；鶌W說(shuō)，有些人形容眼下這一刻是公司在撤退，是小人物對(duì)大企業(yè)的勝利?！拔疑?lèi)?ài)這種撤退！”他說(shuō)，“只要能給我們最好的顧客帶去他們最喜愛(ài)的產(chǎn)品，任何這樣的撤退我們都熱情歡迎！”結(jié)束發(fā)言時(shí)，他準(zhǔn)確地預(yù)言道：“某些批評(píng)家會(huì)說(shuō)可口可樂(lè)犯了個(gè)營(yíng)銷(xiāo)錯(cuò)誤。某些憤世嫉俗者挖苦說(shuō)整件事都是我們策劃好的。事實(shí)上，我們既沒(méi)那么愚笨，也非那么聰明。”

可口可樂(lè)的復(fù)出給人們帶來(lái)的陶醉和欣喜遠(yuǎn)遠(yuǎn)盛于前三個(gè)月里的痛苦和絕望。消息發(fā)布當(dāng)天，18000個(gè)感激電話(huà)充滿(mǎn)了免費(fèi)電話(huà)線(xiàn)。雪片般投向公司的信件讀起來(lái)宛若情書(shū)。

“我覺(jué)得就像迷路的朋友回家了一樣。”

“對(duì)老可口可樂(lè)秘方的眷戀反映了今天每一個(gè)善良美國(guó)人心中的愛(ài)。世上只有一本《圣經(jīng)》，只有一個(gè)貓王，其他人雖然在努力地模仿他們，然而，從未原原本本地予以重現(xiàn)?！?

昂貴的歷史教訓(xùn)

可口可樂(lè)公司花了400萬(wàn)美元研究開(kāi)發(fā)了新可口可樂(lè)。他們運(yùn)用浩繁的數(shù)據(jù)、口味測(cè)試以及仔細(xì)推敲的策略，卻沒(méi)能發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)公司創(chuàng)始人艾薩·坎德勒和被稱(chēng)作可口可樂(lè)公司之父的羅伯特·伍德羅夫當(dāng)年的努力已經(jīng)非同尋常地影響了好幾代美國(guó)公眾?？煽诳蓸?lè)不僅是一種飲料，同樣也是被敬仰的圣像，代表了美國(guó)的傳統(tǒng)美德。

可口可樂(lè)依舊如昔——她快樂(lè)自信、嘶嘶作響、增進(jìn)感情，能即刻成為陌生人的朋友，給人們注入新的活力，犒勞他們烈日下工作的辛苦。新可口可樂(lè)的潰敗備受指責(zé)，許多美國(guó)消費(fèi)者和資深的裝瓶商都嘲笑郭思達(dá)及公司高層的無(wú)能，因?yàn)樗麄儾皇恰凹冋摹泵绹?guó)人，又如何能理解美國(guó)人對(duì)美好的可口可樂(lè)的那份深情呢？但這一民族界限的解釋并不適用于基奧。在公司里，基奧戲稱(chēng)自己是“美國(guó)人的代表”，但他和郭思達(dá)一樣堅(jiān)信新可口可樂(lè)終會(huì)成功。所以，公司盲目的根源并不在于地理或文化背景，更多的是20世紀(jì)80年代心理作用的結(jié)果——激進(jìn)、執(zhí)著、自負(fù)的新決策團(tuán)隊(duì)企圖再現(xiàn)健怡可樂(lè)震撼性的成功，然而他們卻忽略了最重要的感情——愛(ài)。

美國(guó)公眾高聲而清楚地給了公司的戰(zhàn)略家們一個(gè)沉痛的教訓(xùn)?？煽诳蓸?lè)已經(jīng)成為美國(guó)象征的飲料，這種和他們的生活息息相關(guān)的飲料——第一次約會(huì)，成敗時(shí)分，快樂(lè)的慶祝會(huì)，冥想時(shí)的獨(dú)處——都離不開(kāi)它。

新可口可樂(lè)的慘敗使老可口可樂(lè)獲得的免費(fèi)宣傳遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了400萬(wàn)美元，郭思達(dá)和基奧把這非同尋常的行銷(xiāo)大錯(cuò)轉(zhuǎn)變成商業(yè)妙計(jì)，可口可樂(lè)重新做起美國(guó)軟飲料業(yè)的龍頭老大。

來(lái)源：商業(yè)價(jià)值雜志

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