糖果業(yè)提前跨入資本競爭時代

近來，糖果業(yè)不斷出現(xiàn)資本運作的身影，2008年瑪氏以230億美元完成對箭牌的并購；2010年，卡夫以196億美元并購吉百利；尤其不久前，雀巢又以111億元人民幣，溢價24.7%收購徐福記六成股權(quán)，更是引發(fā)了中國糖果市場的變革。

糖果業(yè)資本大潮風(fēng)起云涌說明了什么，本土糖果企業(yè)應(yīng)該拿出怎樣的應(yīng)對策略？

清醒認(rèn)識并且高度重視跨國企業(yè)與本土企業(yè)所處階段、發(fā)展與擴(kuò)張模式的不同

中國糖果企業(yè)已經(jīng)深刻感受到外資的咄咄逼人，要與其同臺競技，必須認(rèn)識到跨國企業(yè)與本土企業(yè)所處階段、發(fā)展與擴(kuò)張模式的不同。

一是發(fā)展階段不同。從全球范圍看，發(fā)達(dá)國家糖果業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過產(chǎn)業(yè)大集中，已經(jīng)形成穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)格局，并誕生了瑪氏、卡夫、雀巢等國際巨頭企業(yè)。但中國糖果業(yè)中小企業(yè)多，龍頭企業(yè)市場份額也相對較低，還處于低行業(yè)集中度階段。

瑪氏完成對箭牌的收購后，目前在全球的年銷售額已經(jīng)超過300億美元，在中國糖果市場的占有率達(dá)到9%，高居第一。而徐福記的市場占有率雖然排名第二，但只有5%左右。

在中國糖果市場，利潤最高的高檔產(chǎn)品市場已經(jīng)被外資企業(yè)步步搶占，比如高檔巧克力市場絕大部分份額已經(jīng)被以德芙、吉百利、好時、費列羅等為代表的外資品牌占據(jù)。

二是實力懸殊，發(fā)展模式不同。知名跨國糖果企業(yè)，均是巨型企業(yè)，本土企業(yè)與之相比實力懸殊，完全不在一個重量級，其競爭往往是“非常規(guī)”的。

跨國企業(yè)在強(qiáng)勢品類中（比如巧克力），在全球市場直接競爭，橫掃對手；在區(qū)域特色糖果品類上，擅長利用并購等資本手段，迅速完成行業(yè)占位。

通過此次大舉并購，雀巢坐二望一，直追排名第一的瑪氏。但是，雀巢并購以中低端產(chǎn)品為主的徐福記，對位居高端的瑪氏、卡夫威脅并不大，威脅最大的反而是大白兔、金絲猴等二線品牌。

低集中度的行業(yè)，通過洗牌，走向產(chǎn)業(yè)集中度提高也是每個行業(yè)發(fā)展的一種必然。本土企業(yè)在本土市場，由于市場高度分散，市場機(jī)會眾多，常常習(xí)慣于埋頭經(jīng)營，依靠自身努力一點點滾動做大。但是當(dāng)根本不在一個重量級的對手來到面前時，要么避開正面，進(jìn)行錯位經(jīng)營，要么被收購只有談一個好價錢的資格。

雀巢并購徐福記的同時，還收獲了徐福記強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，讓雀巢旗下產(chǎn)品能夠快速進(jìn)入中國復(fù)雜的二三級市場渠道，向二三級市場集體性市場退讓也已經(jīng)不是保身之法了。

中資糖果企業(yè)大多篤信務(wù)實經(jīng)營，這當(dāng)然沒錯，錯在面對跨國企業(yè)在一個市場中，緩慢的經(jīng)營性積累，難以與外資的強(qiáng)勢擴(kuò)張抗衡，資本手段必將成為糖果企業(yè)發(fā)展的另一條腿，如何利用好資本手段，甚至已經(jīng)成了關(guān)乎企業(yè)命運的問題。

本土企業(yè)必須提早掌握資本運作手段

本土糖果企業(yè)天生處在劣勢，就更不能一步一步按部就班地滾動發(fā)展，必須提早掌握資本運作手段。

目前，金絲猴、冠生園早已已經(jīng)啟動上市計劃，金絲猴不但通過私募獲得大量投資，還表示“正在籌備國內(nèi)A股上市，計劃融資12個億”。但糖果業(yè)的金融化程度整體低于其他主流食品行業(yè)，目前尚無一家國內(nèi)上市的糖果企業(yè)，招募資金量也相對較低。

資本運作在行業(yè)整合期，具有決定性的作用，不少行業(yè)巨頭，正是因為成功利用資本手段，獲得了充足資本，在機(jī)遇期得以快速擴(kuò)張，從而奠定了今天的地位。

已經(jīng)形成寡頭壟斷的乳業(yè)，也曾經(jīng)處于跑馬圈地的激烈競爭期，蒙牛曾一次性從摩根士丹利、鼎輝投資、英聯(lián)投資有限公司獲得投資2600多萬美元，助力蒙牛迅速后來居上，而當(dāng)初規(guī)模質(zhì)量遠(yuǎn)超過蒙牛的很多企業(yè)已經(jīng)倒閉。

可以說，沒有德隆20多億的資金融通就沒有今天的匯源。短短的一年半時間里，匯源通過德隆獲得二十多個億的資金支持，在全國建設(shè)（或收購）了26個大型果汁生產(chǎn)、加工基地，基本完成“大匯源”的全國產(chǎn)業(yè)布局，主要生產(chǎn)線均達(dá)到國際先進(jìn)水平，從一個區(qū)域性公司發(fā)展為全國果汁行業(yè)龍頭。

通過并購等資本手段，企業(yè)往往能夠快速完成戰(zhàn)略布局，達(dá)到強(qiáng)化市場地位、進(jìn)入新領(lǐng)域、完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等目的，完成傳統(tǒng)經(jīng)營幾十年都無法達(dá)到的市場規(guī)模和影響力。

資本運作必練四項內(nèi)功

資本是雙刃劍，用好了攻城掠地，用不好反而會傷及自身。所以，糖果企業(yè)涉足資本市場，要練好四項基本內(nèi)功。

首先，做好自身的品牌、模式，做出實實在在的業(yè)績，市場贏利能力是企業(yè)生存、發(fā)展和資本運作的基礎(chǔ)，對資本真正具有吸引力。福來服務(wù)的嵩天集團(tuán)本身已是中國最大規(guī)模的馬鈴薯加工企業(yè)，登陸新加坡主板上市后，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)基地，進(jìn)一步鞏固了自己在馬鈴薯淀粉行業(yè)的老大地位；“好想你”棗通過產(chǎn)品、渠道等不斷創(chuàng)新，成為大棗第一品牌，建立了自己的盈利模式，吸引了百瑞注資6000萬元，解決了其快速擴(kuò)張中的資金短期周轉(zhuǎn)問題，使企業(yè)在擴(kuò)張的路上狂飆。

其次，資本必須服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在行業(yè)格局變換的關(guān)鍵期，機(jī)遇風(fēng)險并存，每一步都要走對走好，這就需要企業(yè)具有綜合考慮傳統(tǒng)經(jīng)營和資本手段制定戰(zhàn)略的能力。

要最好的發(fā)揮資本的力量，需要企業(yè)從戰(zhàn)略高度進(jìn)行全面布局。比如，短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張，占據(jù)行業(yè)龍頭地位。德清源之所以6年內(nèi)7次成功融資，成就了50萬到5億元的飛速擴(kuò)張，快速成就了雞蛋第一品牌；比如，挖掘新動力，保證公司持續(xù)增長。作為雀巢增長最快的亞非市場，其中國地區(qū)的銷售額中，巧克力糖果業(yè)務(wù)只占到11%，通過并購徐福記，強(qiáng)化糖果業(yè)務(wù)，將保證雀巢在中國市場的整體增長；比如，完善產(chǎn)業(yè)鏈，提高盈利能力。經(jīng)過不斷“籌資、投入、發(fā)展”，“再籌資、再投入、再發(fā)展”，順鑫農(nóng)業(yè)實現(xiàn)了果蔬及肉食品加工產(chǎn)業(yè)鏈的完整一體化，擴(kuò)大了關(guān)聯(lián)效應(yīng)，降低了成本，提高了盈利能力，增強(qiáng)了企業(yè)競爭力；再比如，鞏固市場地位，強(qiáng)化競爭實力。市場競爭日益激烈的壓力下，對于內(nèi)憂外患的卡夫來說，并購吉百利使其成為第一大糖果企業(yè)，資產(chǎn)、生產(chǎn)能力、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源等方面都能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化組合，實現(xiàn)規(guī)模效益，強(qiáng)化競爭實力。

資本開路要與傳統(tǒng)經(jīng)營相結(jié)合，實現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)，絕非為了擴(kuò)張而擴(kuò)張。新希望并購千喜鶴，雖然進(jìn)入了豬產(chǎn)業(yè)，但“打造產(chǎn)業(yè)鏈的代價”的自我安慰也擋不住連年巨虧；太子奶更是在資本面前迷失了方向，大躍進(jìn)式的無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營，而核心業(yè)務(wù)除了跑馬圈地的虛張聲勢，卻沒有實質(zhì)性發(fā)展，最終只能慘淡收場。

另外，一說到融資、并購，很多人一下子就想到上市圈錢。而實際上，手段是很多的，私募、產(chǎn)業(yè)基金、通過信托方式融資、企業(yè)內(nèi)部融資等手段綜合利用等，都會取得驚人的效益，這也需要企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營情況，綜合判斷選擇。

第三，專業(yè)的人做專業(yè)的事，資本運作是知識密集型產(chǎn)業(yè)，必須要有專業(yè)人才。完美的資本運作需要最繁雜的計算與最藝術(shù)的創(chuàng)意想結(jié)合。同時，資本運營風(fēng)險較高，且具有較大程度不可控性，運營中稍有不當(dāng)，便有可能導(dǎo)致極為嚴(yán)重的后果，更需要有專業(yè)人士把控。

第四，與規(guī)模相符的管控能力。資源取得了，外部并購實現(xiàn)了，業(yè)績一下子翻了幾番，企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，管控就成為決定企業(yè)發(fā)展的瓶頸。通過并購，企業(yè)可以實現(xiàn)連續(xù)幾年銷售額百分之幾百的增長，但如果管理能力不足，規(guī)模擴(kuò)張的過快，反而會造成蛇吞象式的消化不良。此次徐福記出售給雀巢，其管理跟不上規(guī)模發(fā)展的問題也是原因之一。

現(xiàn)在，糖果業(yè)正在新格局的快速形成期，這已經(jīng)不是誰的日子更好過點的問題，而是關(guān)乎企業(yè)命運的生死存亡問題，如果不能強(qiáng)化競爭力，成為行業(yè)龍頭，連像徐福記一樣賣個好價錢的機(jī)會都很難有了。

來源：慧聰食品工業(yè)網(wǎng) 作者：婁向鵬

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