白酒經銷商如何做大做強？

當北京的京都、河北的橋西、安徽的百川、江蘇的飛日等大批經銷商已經成為身家?guī)變|的“超級經銷商”和品牌運營商時，其他大量的經銷商群體還在固守：固守本土優(yōu)勢、固守自己最熟悉的銷售方式；競爭激烈到今天的程度，經銷商僅靠辛苦積累下來的資金和現(xiàn)有運作方式，還能走多遠？或者說還能守多久？辛苦多年的經銷商，是否在本地行業(yè)內掌握話語權？如果掌握了，還能掌握多久？

新時期的經銷商不得不考慮白酒競爭環(huán)境帶來的影響，經銷商要做大做強必須從如下幾個方面考慮。

精耕細作大于本地優(yōu)勢

精耕細作是經銷商掌控渠道的不二法門。新時期的經銷商要改變以往的“坐商”思想，逐步向“行商”或“贏商”的方向發(fā)展，主動精耕市場，配合廠家從長遠的眼光去考慮市場，但不能完全依賴于廠家，完全依賴于廠家等于放棄渠道權利。廠家鑒于人力和財力投入的短板，需要扶持有精耕意識和能力的重點經銷商。能夠真正獲得廠家認可的，將屬于那些對渠道的現(xiàn)在和未來的掌控能力較強的經銷商。

從事快消品營銷的人員都知道渠道公式：鋪市數(shù)量（鋪市率）×單店銷量×維護力＝實際銷量。白酒作為特殊快消品也不例外，鋪市數(shù)量是硬性指標，解決消費者能買得到問題，單店銷售量和維護力是軟性指標，軟性指標是衡量一個經銷商或一個企業(yè)能做好市場的根本因素。具體包括：終端客情關系、終端生動化、促銷活動執(zhí)行等一系列組合動作，系列組合策略配合順暢，目標自然順利實現(xiàn)。

嘉順貿易是山東M縣城A品牌的經銷商，運作A品牌有多年，近年銷售業(yè)績呈爆發(fā)式增長。B是山東M縣城的地產品牌，當?shù)匾患壗涗N商幾十余家，廠家將優(yōu)惠政策止步于經銷商，消費者促銷及拉動基本處于待開發(fā)狀態(tài)，市場竄貨嚴重，經銷商利潤微薄，積極性嚴重受挫。A品牌經銷商在運作該市場時，一開始難度很大，因為M縣城對A品牌的認知度不高，為了快速達到銷售目的，A品牌經銷商嘉順貿易實行免費試銷的形式，通過試銷取得分銷網(wǎng)絡，A品牌經銷商在滿足二級經銷商經濟利益的同時，著重從維護與二級經銷商的關系著手，A品牌很快擁有了一定的市場占有率，配合促銷拉動、渠道壓貨、社區(qū)攪動等營銷手段持續(xù)進攻市場，使得B品牌陣腳紊亂。經過角逐，A品牌年銷售額突破2000萬元大關，B品牌作為本地品牌年銷售額也不過5000萬元。通過嘉順貿易在M縣城成功運作A品牌不難得出，即使是強勢的本地品牌，如果沒有持續(xù)地精耕細作，也會被競品取代或打壓。如此看來，精耕細作是長期持續(xù)的、動態(tài)的過程，而不是短期行為。

團隊建設大于網(wǎng)絡建設

中國的經銷商起源于本地，同時也起源于家庭式經營，新時期的經銷商更需要團隊建設。即使是經營較好的夫妻店、老少爺?shù)昴Ｊ揭残枰嵘?。首先，家庭成員也要有明確的角色分工，然后是互相配合，不少經銷商團隊建設還處于自己既是業(yè)務員、送貨員、財務會計又是老板、倉管等身兼數(shù)職的現(xiàn)狀。

其次，培養(yǎng)幾個能干和可靠的助手、業(yè)務員非常必要。經銷商必須建立自己的核心團隊，通過核心團隊的建設來穩(wěn)定渠道網(wǎng)絡。隨著經銷商逐步壯大，網(wǎng)絡及團隊日益完善，經銷商難以親自掌控所有的渠道網(wǎng)絡，通過業(yè)務人員來幫助維護掌控網(wǎng)絡，業(yè)務人員掌控的網(wǎng)絡不是經銷商自己的網(wǎng)絡，業(yè)務人員離職導致網(wǎng)絡終端流失的比比皆是。所以，經銷商要建立和培養(yǎng)自己心腹的業(yè)務骨干。

老王曾是國企員工，2006年由于企業(yè)不景氣下崗了，后經朋友介紹代理X白酒品牌。2008年，勤勞而質樸的老王開發(fā)了銷售X白酒品牌的300余家餐飲終端與流通終端。隨著業(yè)務逐步擴大，老王就招聘了幾位業(yè)務人員做市場推廣。沒過多久，應聘的一位年輕業(yè)務人員就能幫助老王打理大部分業(yè)務，老王逐步放開由該業(yè)務員經營業(yè)務。沒有料想的是，2009年，這個業(yè)務員自己代理了另外一個白酒品牌，搶走了老王50%左右的客戶，老王的銷售業(yè)績大幅下滑。老王感慨：網(wǎng)絡建設雖然是銷售的核心，但銷售人才的忠誠度遠比鋪設更廣的網(wǎng)絡重要。首先，經營的業(yè)務逐步做大，必須增加人員建設，核心業(yè)務人員必須是可靠人、自己人。其次，核心的餐飲終端不能由某一個業(yè)務人員掌控，雞蛋不能放在一個籃子里。

與品牌方的業(yè)務人員良性互動是借力，是資源利用，是經銷商發(fā)展的機會。經銷商自己的業(yè)務員，不僅僅是送貨員，更是你的“親情大使”；除了賣貨送貨更多的是及時了解店家動態(tài)、加深合作關系、提高配合度；如果經銷商的助手永遠停留在送貨員和幫工的角色上，那么，做好本地市場都會有障礙，更不要說將銷售觸角伸到其他區(qū)域了。

當?shù)卦捳Z權大于一時銷量

銷售量是營銷人員及經銷商孜孜追求的結果與理想。實實在在的銷量固然重要，但當?shù)貐^(qū)域內經銷商話語權比銷售量更重要。銷量可能是暫時的，銷量大，可能因為廠家提供的支持政策較好，也可能是經銷商采取了大力度的促銷政策形成的短暫現(xiàn)象；銷量大，不一定說明市場做得最好；銷量大，利益或利潤未必最大化。筆者服務濰坊某著名白酒企業(yè)，企業(yè)在濰坊區(qū)域上量產品年銷售額5000多萬元，銷售量可謂不小。實際上，經銷商經銷該產品每箱毛利潤僅為2元左右，竄貨嚴重導致市場管理混亂，這能說該產品銷售做得好嗎？

利益最大化一定是長期的。利益最大化是在一個或幾個以上經營周期內實現(xiàn)的最大化；利益最大化，需要穩(wěn)定，需要認可度，需要口碑，需要真正獲得市場的話語權。

經銷商話語權是長期利益，話語權是利益最大化的保障。所謂經銷商的話語權，是指經銷商運作品牌的質量、渠道網(wǎng)絡的多少、渠道網(wǎng)絡對經銷商認可度與信譽度及消費者對經銷商認知的綜合評估。經銷商一旦獲得話語權，將不會輕易丟掉，但話語權不是用來和廠家討價還價，而是可以為你所在的市場增強秩序，獲得穩(wěn)定；話語權可以使廠家更信任你，話語權也能使消費者更信任你，話語權就是經銷商自己的品牌。

增強經銷商當?shù)卦捳Z權可以借鑒無錫康達酒業(yè)模式。康達酒業(yè)是江陰市場口子窖、百威啤酒、古越龍山總經銷商，2009年銷售額突破7000萬元。早年康達酒業(yè)是名不見經傳的夫妻經銷商，起步時5萬元起家，當時手中沒有品牌沒有網(wǎng)絡，經營可謂困難。2003年以前，口子窖運作市場基本是直營為主，由于種種原因直營模式要改革，康達酒業(yè)老板吳總抓住機會不惜花10萬元接手部分呆賬、爛帳，從直營模式中取得口子窖代理權，康達酒業(yè)取得口子窖代理權，利用口子窖有力的品牌力增強了自己公司競爭實力，隨后，百威啤酒、古越龍山也與康達達成合作伙伴。百威啤酒代理權的取得，使得康達酒業(yè)網(wǎng)絡渠道得到了有力互補，公司完成了一次飛躍。公司壯大以后，分銷商對康達酒業(yè)的認知度逐步樹立起來，這時，康達酒業(yè)又與多家白酒企業(yè)、國外葡萄酒進行聯(lián)合銷售，開發(fā)康達酒業(yè)專銷產品，一步步壯大了經營規(guī)模。

康達酒業(yè)通過發(fā)展壯大以取得當?shù)卦捳Z權的步驟：與有品牌的廠家合作；資源整合，完善自己下游渠道，互補有無；在渠道力及品牌力完善的情況下樹立自己公司戰(zhàn)略品牌。

白酒是充分競爭的快消品領域，經銷商不發(fā)展，就守不住打下的基業(yè)；經銷商的發(fā)展必須是大步“跨越式”，而不是小步“跟進式”，跟進式必然受制于他人，失去競爭優(yōu)勢。經銷商跨越式發(fā)展源于理念與思維方式，經銷商必須經常更新知識、更新觀念以獲得長遠發(fā)展。經銷商整體是重要力量，但是單個的經銷商往往因為沒有品牌優(yōu)勢，只是被選擇對象?！鞍l(fā)展是硬道理”，不進則退是亙古不變的準則。

來源：華夏酒報

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