白酒整合期經(jīng)銷商如何提升競爭力

　　2013年，白酒行業(yè)進入整合發(fā)展期。價格泡沫破滅，市場回歸正常、理性，競爭將更加激烈，國家在食品安全和質(zhì)量的監(jiān)管及打假防偽方面的力度進一步加強，品牌、產(chǎn)品、客戶和終端零售店的整合將向縱深發(fā)展，生產(chǎn)廠家和運營商將會進一步減少。全國性名酒企業(yè)的跨區(qū)域收購或異地建廠進度將加快，行業(yè)集中度將進一步提高，并逐漸向類似啤酒整合的方向發(fā)展。

　　伴隨著廠家的整合，經(jīng)銷商整合將會加速，一輪較大規(guī)模的經(jīng)銷商“洗牌”開啟?，F(xiàn)在的白酒經(jīng)銷商，如果不與時俱進，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，主動跟上行業(yè)或廠家發(fā)展的步伐，輕則會被廠家切割渠道、區(qū)域或品系、邊緣化，重則會被更換、淘汰。

　　可能被“洗”出局的經(jīng)銷商。當前環(huán)境下，哪些類型的經(jīng)銷商面臨的挑戰(zhàn)大，被“洗”出局的風險大?今后一段時間的運作中，要重點關(guān)注或轉(zhuǎn)型的方向是什么?

　　問題型經(jīng)銷商之一：由外行進入的“機會型”經(jīng)銷商。此類經(jīng)銷商，之前多未經(jīng)營過白酒，是在前3年團購渠道快速發(fā)展、關(guān)系營銷當紅時，各廠家開發(fā)的有一定關(guān)系和人脈資源的團購型經(jīng)銷商或團購為主。他們往往帶有濃厚的機會主義色彩，以過硬的社會關(guān)系作為營銷的金鑰匙，以較大的促銷政策和公關(guān)力度為手段，主攻“黨政軍企銀校醫(yī)協(xié)”等重點團購單位的核心人員，曾屢試不爽，所向披靡。但隨著國家出臺一系列控“三公”經(jīng)費和禁酒的政策，公款消費白酒受到限制和約束，量價齊跌。

　　而這些以投資為目的，懷里揣著“摘果子”的投機心態(tài)進入酒行業(yè)者，在行業(yè)困難期，轉(zhuǎn)型無望，大多數(shù)將會先行撤離，轉(zhuǎn)而尋找新的回報更高、賺錢更容易的項目和機會，而不會堅守、等待行業(yè)下一次發(fā)展高潮的到來。

　　問題型經(jīng)銷商之二：區(qū)域小品牌經(jīng)銷商。很多實力弱小的經(jīng)銷商，由于資金、隊伍、網(wǎng)絡等某一方面存在短板，拿不到實力品牌，只能接一些區(qū)域小品牌或大廠的邊緣性產(chǎn)品，成為小品牌的經(jīng)銷商。雖然產(chǎn)品價差大，政策靈活，但是因為合作廠家實力小，市場建設投入不大，持續(xù)性差。主要依靠經(jīng)銷商的實力和地方關(guān)系運作，單瓶運營成本高，毛利低，資金周轉(zhuǎn)慢，生存壓力大。在競爭力不太激烈時，尚可平安度日，一旦遇到行業(yè)困難，在競品強勢攻擊下，就存在很大的風險。其中最大風險就是，一旦廠家經(jīng)營困難被整合，或產(chǎn)品被廠家整合，前期的市場投入就打水漂了，前功盡棄，還面臨被擠出局的危險。

　　問題型經(jīng)銷商之三：“大”經(jīng)銷商。一些體量較大的經(jīng)銷商，由于先人一步，拿到了好品牌、大品牌，又在行業(yè)利好階段抓住了機會，得到快速發(fā)展，取得了豐碩的收獲，但是，他們危機意識淡化，經(jīng)營思路僵化，不愿與時俱進，主動變革，創(chuàng)新發(fā)展。這些固守型的經(jīng)銷商，將在市場競爭中落敗，甚至被淘汰出局。

　　還有一些“大戶”經(jīng)銷商，只是經(jīng)銷區(qū)域大，以分銷為主，選招二批商運營，缺乏渠道掌控力，缺少根據(jù)地市場。由于利益鏈條過長，執(zhí)行力差，效率低，收益小，產(chǎn)品競爭力弱，發(fā)展緩慢。一方面分銷戶大了會自立門戶，成為競爭對手，另一方面廠家一旦精細化運作，將對其下縣市場實施扁平化，區(qū)域細劃，所謂“總經(jīng)銷”地位不保。由“大”而弱變?yōu)椤靶　倍?，如不能及時轉(zhuǎn)型，也會被淘汰出局。

　　問題型經(jīng)銷商之四：高庫存的高端名酒經(jīng)銷商?，F(xiàn)在市場上的白酒庫存，多是中高端酒、名酒。一線高端白酒，受國家限制“三公”消費等政策影響最為嚴重，銷量下滑明顯，庫存大。而這些經(jīng)銷商所代理的名酒，以前是供不應求，“皇帝的女兒不愁嫁”，過的是被人追求、高利潤的好日子。過去幾年的好時光，造成了競爭意識淡化，團隊執(zhí)行力下降，而突然到來的滯銷使其措手不及，面對廠家新推出的中端產(chǎn)品和新的運作模式，要么不知如何下手，要么執(zhí)行走樣。

　　對于這些高端名酒的老經(jīng)銷商，自2005年以來的高收益，已有豐厚的積累，虧著挺一陣是沒大問題的;而近兩年新進入的經(jīng)銷商，前期掙錢不多，就難挺住了!

　　問題型經(jīng)銷商之五：挫折期產(chǎn)品經(jīng)銷商。代理曾經(jīng)遭受食品安全或陷入市場困境的品牌，終端動銷停滯或市場價格失控、混亂。一種是去庫存難，不發(fā)貨，補償難到位，新的支持批不下來;發(fā)貨無資金、無倉庫，惡性循環(huán)。一種是廠家前期壓貨過多，經(jīng)銷商管理失控，價格混亂，銷售停滯。

　　出不了貨，新支持沒有，想換品牌又抽不出資金，面對大庫存，解套無方，欲哭無淚。

　　經(jīng)銷商要做好四件事。說這么多問題，針對2013的整合年，如何應對行業(yè)“洗牌”，建議經(jīng)銷商做好四個方面，提高自己的競爭力。

　　1.結(jié)盟。有實力、規(guī)模稍大的經(jīng)銷商，建議選擇大的核心終端店簽署排他性戰(zhàn)略合作協(xié)議，可享受年底分紅或品牌建設獎勵——運作好收益高的年份，根據(jù)銷售貢獻發(fā)返利紅包，運作不理想的年份，以品牌建設獎的名義發(fā)暗獎，共享市場發(fā)展利益。通過利益和榮譽捆綁，將其發(fā)展成為緊密層的聯(lián)盟伙伴，結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟體，實行“1+N”聯(lián)合運作。需要注意，“N”是核心大店，而不是二批商。2012年，國窖1573的經(jīng)銷商在唐山市場成功運作了20家專營店，建立了自己的核心聯(lián)盟體。

　　2.扁平化。對于大區(qū)域的經(jīng)銷商，要在公司所在地和重點核心區(qū)域取消二批分銷商，直接運作終端。一方面提高對終端的掌控，提升話語權(quán)，另一方面提高利潤收益。

　　3.聚焦，精耕細作，打造根據(jù)地。聚焦人財物，支持重點產(chǎn)品、重點客戶，主攻重點市場、重點終端。精耕渠道，細化操作，做細做透終端基礎工作、氛圍營造和消費推廣，提升動銷返單。打造出樣板街鎮(zhèn)、樣板區(qū)縣，建設好根據(jù)地市場。

　　有了根據(jù)地市場，不僅能生存好，掌控自己的命運，而且一旦行業(yè)回暖，可以搶抓機遇快速發(fā)展，奪取更大的勝利。

　　4.下沉。在新的環(huán)境下，白酒正由政商消費轉(zhuǎn)向大眾消費，從依賴公款消費轉(zhuǎn)向依賴個人和民企消費。經(jīng)銷商要順勢而為，產(chǎn)品下沉大眾消費價位，區(qū)域下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣，操作下沉終端，直接與終端店老板和消費者對話。做終端市場的渠道經(jīng)銷商，會比靠團購生存的經(jīng)銷商和靠分銷批發(fā)渠道生存的經(jīng)銷商，有更好的發(fā)展機會。

來源：第一營銷網(wǎng)

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