中國(guó)啤酒行業(yè)的盈利路徑

　　沒(méi)有泡沫的白酒，讓企業(yè)與渠道商都賺得盆滿缽滿；啤酒企業(yè)的規(guī)模越來(lái)越大，盈利卻蒼白得象白酒一樣透亮。中國(guó)前十大啤酒巨頭的行業(yè)集中度超過(guò)70%，凈利潤(rùn)總額還不及貴州茅臺(tái)一家企業(yè)的零頭（茅臺(tái)2012年凈利潤(rùn)133億元）。

　　中國(guó)啤酒從30年前的復(fù)興到規(guī)?；慕裉於己芡纯啵?000年前，一瓶啤酒價(jià)格比一瓶純凈水便宜；2000年后，行業(yè)開(kāi)始兼并收購(gòu)、上市融資，但至今仍然沒(méi)有擺脫有規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的怪圈。

　　低價(jià)格與低利潤(rùn)，就像中國(guó)啤酒的兩道索命繩，讓大小啤酒企業(yè)都活得很糾結(jié)。

　　盈利的真正秘密

　　中國(guó)啤酒業(yè)一直有一個(gè)邏輯錯(cuò)誤的論調(diào)：中國(guó)啤酒的最后歸宿就是3~5個(gè)啤酒集團(tuán)壟斷市場(chǎng)；中小啤酒品牌不是被收購(gòu)，就是被擊潰倒閉，好像一個(gè)產(chǎn)業(yè)要依靠壟斷才能產(chǎn)生利潤(rùn)。

　　電信、電力、水務(wù)等傳統(tǒng)壟斷行業(yè)都在逐步開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)，啤酒這樣的飲料如何能逆潮流而動(dòng)實(shí)現(xiàn)壟斷？即使實(shí)現(xiàn)“前五大品牌占據(jù)80%的銷(xiāo)量份額”這樣的寡占型格局，這些巨頭更會(huì)在犬牙交錯(cuò)的區(qū)域市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)。

　　顯然，高市場(chǎng)份額、壟斷才能帶來(lái)盈利的論點(diǎn)，不會(huì)是中國(guó)啤酒的未來(lái)，也不是世界啤酒的真正現(xiàn)實(shí)：啤酒的競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)沒(méi)有中斷過(guò)，隨著行業(yè)集中度的提高，啤酒的競(jìng)爭(zhēng)不是變小而是更大：巨頭之間的角逐，盡管存在恐怖均衡下競(jìng)合的可能性，但競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻與盈利壓力無(wú)疑更高。

　　盈利如此艱難的行業(yè)，為什么資本對(duì)啤酒的并購(gòu)樂(lè)此不疲？

　　縱觀最近30年中國(guó)及世界啤酒的并購(gòu)軌跡，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)趨勢(shì)：啤酒并購(gòu)最后的贏家還是以啤酒釀造起家的集團(tuán)，如喜力、嘉士伯、百威英博，純粹的資本投資者逐步淡出啤酒產(chǎn)業(yè)，如亞洲啤酒、粵海集團(tuán)。

　　這透露了啤酒行業(yè)盈利的真正秘密：強(qiáng)大的品牌、獨(dú)具特色的產(chǎn)品、優(yōu)秀的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力，即有機(jī)增長(zhǎng)與并購(gòu)增長(zhǎng)的組合，才是啤酒盈利的真正來(lái)源。

　　單純的資本并購(gòu)，缺乏有機(jī)增長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)能力，這樣的啤酒集團(tuán)規(guī)模再大，也無(wú)法獲得高盈利，且難以持久保持市場(chǎng)地位。同時(shí)，沒(méi)有市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力的保證，老牌啤酒品牌也無(wú)法通過(guò)資本并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模獲利，甚至無(wú)法站得住腳，如淡出中國(guó)市場(chǎng)的藍(lán)帶、貝克、獅王、虎牌等。

　　一、規(guī)模盈利

　　在過(guò)去30年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)啤酒形成了兩種形態(tài)的盈利路徑，有各自的盈利驅(qū)動(dòng)力與邏輯。這兩種盈利的邏輯，實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)協(xié)同性的結(jié)果。

　　第一種路徑：規(guī)模盈利路徑，即不斷擴(kuò)大規(guī)?！岣呤袌?chǎng)占有率——低競(jìng)爭(zhēng)壓力——低銷(xiāo)售費(fèi)用+結(jié)構(gòu)性漲價(jià)——盈利，這個(gè)路徑是雪花、燕京、珠江等本土規(guī)模化品牌的道路。

　　第一步：擴(kuò)大規(guī)模?？焖僖?guī)?；瞧【破髽I(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，大眾價(jià)格啤酒必須通過(guò)降低物流半徑降低成本。無(wú)論是原廠擴(kuò)產(chǎn)，還是異地新建或收購(gòu)（跑馬圈地），大眾價(jià)格定位的啤酒企業(yè)，具有總量規(guī)模擴(kuò)張的內(nèi)在動(dòng)力。

　　第二步：提高市場(chǎng)占有率。比總量規(guī)模更重要的，是規(guī)模的含金量：總量規(guī)模背后的區(qū)域市場(chǎng)份額。華潤(rùn)雪花的并購(gòu)就是以省區(qū)市場(chǎng)份額絕對(duì)主導(dǎo)為目標(biāo)，在遼寧、四川、安徽等省，品牌整合與資本整合雙管齊下，迅速形成高市場(chǎng)份額（80%左右）的支柱型市場(chǎng)，此模式在吉林、黑龍江、江蘇、浙江、廣東等省復(fù)制，從而在2006年，成為中國(guó)啤酒銷(xiāo)量No.1品牌。

　　第三步：低競(jìng)爭(zhēng)壓力。高市場(chǎng)份額的好處就是對(duì)渠道的控制力，可以有效阻擋競(jìng)品的攻擊。燕京在石河子、沈陽(yáng)的兩個(gè)廠，由于受到新疆烏蘇、沈陽(yáng)雪花兩大市場(chǎng)份額超過(guò)80%品牌的遏制，銷(xiāo)售被層層封堵，產(chǎn)能規(guī)模（10萬(wàn)千升）遲遲得不到發(fā)揮，每年只有不足3萬(wàn)千升銷(xiāo)量，且銷(xiāo)售區(qū)域分散，無(wú)法形成穩(wěn)定的根據(jù)地市場(chǎng)，這是高市場(chǎng)份額品牌對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的遏制。

　　如果市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)能力出現(xiàn)問(wèn)題，也難以保持高市場(chǎng)份額，更有可能出現(xiàn)大規(guī)模高虧損。金威早年在深圳處于絕對(duì)壟斷地位，自2000年青島打破壟斷格局，到后來(lái)珠江、雪花逐步進(jìn)入，金威的金牛市場(chǎng)陷落，外地建廠（天津、西安、成都等）又走入低市場(chǎng)份額的擴(kuò)張模式，虧損不斷擴(kuò)大，最終被華潤(rùn)雪花收購(gòu)。

　　第四步：低銷(xiāo)售費(fèi)用+結(jié)構(gòu)性漲價(jià)。規(guī)?；⑷〉酶呤袌?chǎng)份額的品牌，提高盈利率的方法就是兩招：一面降低銷(xiāo)售費(fèi)用，另一面進(jìn)行結(jié)構(gòu)性漲價(jià)。高市場(chǎng)份額，意味著企業(yè)掌握對(duì)渠道（含終端）及消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)：可以降低渠道促銷(xiāo)、終端促銷(xiāo)、消費(fèi)者拉動(dòng)促銷(xiāo)等三項(xiàng)費(fèi)用投入。

　　結(jié)構(gòu)性漲價(jià)不是所有產(chǎn)品普遍漲價(jià)，而是梯次漲價(jià)：最大量品種減促銷(xiāo)、次銷(xiāo)量品種漲價(jià)；或通過(guò)降低麥汁濃度、大瓶換小瓶（縮量不變價(jià)）、紙箱轉(zhuǎn)塑箱（減少紙箱成本）等方式，提高產(chǎn)品的噸酒收入水平。

　　幾大品牌的噸酒收入與凈利潤(rùn)率，反映了各自品牌與規(guī)模的含金量：青島啤酒為3204元/噸，6.8%；珠江啤酒2958元/噸，1.5%；燕京不足2100元/噸，4.7%。

　　二、品牌盈利

　　第二種路徑：品牌盈利路徑，即高價(jià)格產(chǎn)品——低市場(chǎng)占有率——低銷(xiāo)售費(fèi)用比——盈利，這個(gè)路徑是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。高價(jià)格產(chǎn)品的規(guī)模化，反映品牌與品質(zhì)被消費(fèi)者認(rèn)可的程度。

　　第一步：高價(jià)格產(chǎn)品。高度差異化且高品質(zhì)的產(chǎn)品，才可能形成高溢價(jià)的品牌，這個(gè)常識(shí)無(wú)論在哪個(gè)品類(lèi)都是如此，在啤酒這樣的“非高科技”品類(lèi)上也體現(xiàn)明顯。

　　百威、喜力、嘉士伯、科羅拉、健力士這些享譽(yù)全球的啤酒品牌，無(wú)一不是依靠一款“長(zhǎng)壽品種”：設(shè)計(jì)風(fēng)格、口感等隨著地區(qū)與時(shí)間略有變化，產(chǎn)品內(nèi)在的特性、品質(zhì)在不斷與時(shí)俱進(jìn)的同時(shí)，保持整體不大變。

　　第二步：低市場(chǎng)占有率。這里的低市場(chǎng)占有率是指按照啤酒總量標(biāo)準(zhǔn)的低占有率，但高價(jià)格產(chǎn)品必須取得細(xì)分渠道的高占有率，否則無(wú)法形成強(qiáng)勢(shì)品牌。

　　百威、嘉士伯等在進(jìn)入中國(guó)早期，依靠的是占據(jù)高端餐飲、高檔賓館等細(xì)分渠道，現(xiàn)在則主要依賴夜場(chǎng)渠道、KA賣(mài)場(chǎng)等維持品牌影響力。百威在餐飲、家庭消費(fèi)的影響力是國(guó)際品牌里最強(qiáng)的。高價(jià)格產(chǎn)品必須與高消費(fèi)人群及場(chǎng)所匹配，才能實(shí)現(xiàn)品牌落地，形成規(guī)模。

　　第三步：低銷(xiāo)售費(fèi)用比。高價(jià)格產(chǎn)品的市場(chǎng)，不是低費(fèi)用投入，而是由于高價(jià)格攤薄了費(fèi)用率，使銷(xiāo)售費(fèi)用比降低，從而擠出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量。舉例來(lái)說(shuō)，同樣是銷(xiāo)量1000箱的店，單箱投入50元，每月單店投入都是5萬(wàn)元，對(duì)于百威來(lái)說(shuō)還能賺錢(qián)，對(duì)于本土品牌就會(huì)虧損。

　　這個(gè)盈利模式的核心很簡(jiǎn)單，高價(jià)格產(chǎn)品的規(guī)?；?。但世界上的事情都是這樣：越是簡(jiǎn)單的事，越難做到。這些能維持單品高價(jià)格，又有巨量規(guī)模的國(guó)際品牌，無(wú)一不是在市場(chǎng)里歷經(jīng)幾十年、甚至過(guò)百年風(fēng)雨的品牌。

　　新盈利路徑

　　未來(lái)，中國(guó)啤酒企業(yè)是否只能在上述兩種盈利路徑里二選一？

　　中國(guó)作為啤酒的輸入國(guó)，有啤酒歷史與傳統(tǒng)的僅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建的，且大部分啤酒產(chǎn)品沒(méi)有自己獨(dú)特的原料（酵母、啤酒花、大麥）、釀造工藝、口感品質(zhì)，在這種條件下，走第二條道路是困難的，而第一條道路，基本是“大鱷們”的游戲。

　　以中國(guó)啤酒行業(yè)及市場(chǎng)的趨勢(shì)看，會(huì)出現(xiàn)第三種盈利邏輯：戰(zhàn)略對(duì)峙與市場(chǎng)割據(jù)環(huán)境下的盈利路徑。

　　就是說(shuō)，即使行業(yè)前十位企業(yè)占據(jù)了80%的市場(chǎng)份額，也還會(huì)剩下1000多萬(wàn)噸的容量，足以容納100家10萬(wàn)噸（或50家20萬(wàn)噸）規(guī)模的地方企業(yè)，平均每個(gè)省區(qū)至少有2家中等規(guī)模企業(yè)，這些地方品牌將與巨頭企業(yè)形成戰(zhàn)略對(duì)峙，并有能力割據(jù)一方。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，能形成割據(jù)的絕不是規(guī)模，而是這些中小啤酒企業(yè)的價(jià)值化能力。什么是具有價(jià)值化能力的企業(yè)？

　　有五項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容：1、可持續(xù)的市場(chǎng)份額；2、差異化、高認(rèn)可度的產(chǎn)品；3、風(fēng)格獨(dú)特、消費(fèi)者喜愛(ài)的品牌呈現(xiàn)；4、智能化、精益化的銷(xiāo)售管理系統(tǒng)；5、有社會(huì)價(jià)值的企業(yè)美譽(yù)度。

　　中國(guó)啤酒已經(jīng)走過(guò)規(guī)?；?、普及化的初階階段，現(xiàn)在是考驗(yàn)啤酒企業(yè)價(jià)值化能力的時(shí)候。唯有價(jià)值化能力，才是啤酒企業(yè)跳出行業(yè)盈利悖論的杠桿。

來(lái)源：營(yíng)銷(xiāo)界?食品營(yíng)銷(xiāo)　　作者：史賢龍

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