選擇光伏終端市場 從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略

　　2011年進入整合期以來，中國光伏企業(yè)開始了一波蔚為壯觀的產業(yè)鏈延伸，產品加工企業(yè)中產業(yè)鏈無論環(huán)節(jié)，規(guī)模無論大小，無不各顯神通地紛紛涌向光伏電站建設市場?；蛉〉谩奥窏l”轉讓，或建設完成轉讓，或持有觀望，當然也有決意在這個市場中成就一番事業(yè)的。近期頗有影響的海潤42億轉讓光伏電站資產、苗連生在南方三省驅車4000多公里尋找電站資源等事件，即是這一眾生相的最好寫照。

　　研究人員如何看待這一現象，恐怕一時難以論定;企業(yè)家如何評判過去的這一選擇，卻是到了必須有結論的時候。

　　選擇進入光伏終端市場的邏輯

　　首先是價值規(guī)律使然。由于資本是逐利并流動的，超額利潤從來都是在不同產業(yè)和同一產業(yè)的不同環(huán)節(jié)間風水輪流轉換著，光伏產業(yè)也難免俗。2005年開始，先是上游多晶硅生產環(huán)節(jié)的暴利，每公斤價格從三十多漲到將近五百美金，引得一批資本殺入，包括尚德和賽維;后是中游組件環(huán)節(jié)的高額利潤，大型企業(yè)的毛利率平均在百分之四十以上，使得一時間同樣企業(yè)從幾十家驟增至幾百家;2011年后則是此輪下游電站建設的穩(wěn)定利潤，對處于產業(yè)整合中的光伏企業(yè)尤足珍貴，自然又是千軍萬馬各顯神威。這不是什么產業(yè)創(chuàng)新，這是價值規(guī)律使然，《資本論》在150年前就已昭告天下。

　　其次是供求關系壓迫。當資本逐利的瘋狂遇到非完全市場化的光伏產業(yè)時，市場調節(jié)供求的能力自然嚴重弱于完全市場化的產業(yè)，于是就有了2011年全球組件產能70GW，實際需求只有27.5GW的殘酷局面。面對生死之戰(zhàn)，面對還有利潤機會的終端市場，奪路而逃也許是對此時光伏中游企業(yè)最準確的描述。特別是去年以來，國家堅定地擴大國內市場，“十二五”規(guī)劃從5GW提升至35GW，夢一樣的機會，更使得中游企業(yè)開動關系，獲取電站建設“路條”，帶動庫存電池片銷售，自然成為大家都會想到的聰明之舉。

　　再次是Firstsolar的示范效應。面對產業(yè)整合，這家領先企業(yè)也是在劫難逃，2012年一季度時還巨虧5.5億美金，可到二季度卻實現凈利1.11億美金，在全球光伏產業(yè)還在水深火熱之中時率先走出困境，究其原因只是贏在早期布局終端市場。榜樣的力量是無窮的，更何況中國企業(yè)的創(chuàng)造力一向一般，模仿力倒是超強，一時間光伏企業(yè)家們言必firstsolar。

　　選擇生存，選擇發(fā)展，是企業(yè)家的天性，過去一段時間，對終端市場從無心動的光伏企業(yè)老板一定不是合格的老板;過去一段時間，選擇終端市場就像青春期的少年選擇“跟著感覺走”一樣正常。

　　不同選擇、能力決定不同結果

　　進入終端市場，同樣的行為，卻有不同樣的玩法。大致可以分為：戰(zhàn)術性進入——以爭取短期生存空間為目的;戰(zhàn)略性進入——以企業(yè)轉型為長期目標?，F實中，二者的劃分卻是復雜的，企業(yè)家們難免面對：選擇、被選擇、從被動選擇到主動選擇、不是不想選擇只是條件不支持選擇等種種選擇。不同的條件決定著不同的選擇，不同的資源動員和掌控能力又一定決定著不同選擇的不同結果，其中甘苦只有企業(yè)家們自己知道。

　　正所謂：兵無常形水無常式，在企業(yè)成功的案例中，專業(yè)化、精準化是一個原則，全產業(yè)鏈化也是一個原則。選擇何種戰(zhàn)略和選擇成功，一定取決于這個企業(yè)的資源動員和掌控能力，以及對自己企業(yè)這種能力的判斷及其選擇，這是一個企業(yè)功敗垂成的關鍵，歷史往往就在這一選擇間注定了。一篇《賽維LDK太陽能與中廣核的“宿怨”》讓人想到：過去總是選擇勇爭第一的彭曉峰，如果當初選擇了與保利協(xié)鑫上、中游合作，沒有用120億去投資多晶硅項目，賽維的今天會否是另一個樣子;一篇《海潤光伏獲42億大單建電站順風光電上演蛇吞象》讓人想到：一直在追求有自己一片天的楊懷進，如果不是受限于資金壓力，恐怕也不會忍痛割愛，大秀一把倒賣電站的騰挪之術;一篇《苗連生圈地英利千億決戰(zhàn)下游》讓人想到：一直想成霸業(yè)的苗連生，如果沒有“千億”資金的運籌能力，恐怕也不會輕易喊出進入終端市場是英利的“二次創(chuàng)業(yè)”。當然，歷史只講實力，沒有“如果”。

　　到了對過去的選擇重新審視的時候

　　時至今日，產業(yè)整合已經兩年有余，《國務院關于促進光伏產業(yè)健康發(fā)展的若干意見》已經發(fā)布，中國光伏產業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期已經到來。這是一個新階段開始的時候，是一個光伏企業(yè)家們必須對過去進入光伏終端市場的選擇，做出是繼續(xù)戰(zhàn)略進入，還是將過去的戰(zhàn)術進入變?yōu)閼?zhàn)略退出的認真檢討的時候。

　　過去的選擇可以是戰(zhàn)術性也可以是戰(zhàn)略性;現在的選擇必須是戰(zhàn)略性的，所以必須是慎重的：

　　首先，光伏產業(yè)的利潤機會正在重構。如同當初超額利潤機會是從上游經中游到達今日的下游一樣，超額利潤的機會不會始終停留在終端市場，就像鋼鐵企業(yè)效益好時的噸鋼利潤是1000元，不好時會淪落到當前的0.43元。雖然作為非完全市場化產業(yè)，光伏終端市場的利潤空間取決于供求，更取決于電價補貼的高低，穩(wěn)定利潤還將保持，但是我們能夠看到的未來光伏產業(yè)利潤市場將是：現在的終端市場已經從藍海變成了紅海;上游企業(yè)的毛利率會因為中國的多晶硅“雙反”而抬高;整個產業(yè)鏈的毛利率會因為產業(yè)整合的逐步結束而恢復到一個合理水平，一個相對成熟的光伏產業(yè)市場即將到來。在成熟、穩(wěn)定的市場中，不應當用戰(zhàn)術性思維思考戰(zhàn)略性問題。

　　其次，在能源行業(yè)沒有規(guī)模就沒有討論輸贏的資格。在光伏終端市場，一個企業(yè)如果沒有巨大的資金動員能力，就不具備戰(zhàn)略進入的思考前提。按照目前成本水平，建設100MW光伏電站的資金需求在10億人民幣上下，回收期在八年左右，僅中國市場每年的需求就是這個數字的100倍。所以，如果沒有苗連生的千億膽略，就不要輕言在終端市場上有所作為。Firstsolar的成功未必說明每一個企業(yè)都能成功，firstsoar在美國能夠成功在中國未必成功，因為中國沒有美國那樣成熟的產業(yè)金融環(huán)境。

　　2011年進入光伏終端市場，無論是戰(zhàn)術選擇還是戰(zhàn)略選擇，都是不錯的選擇;現在，無論是退出戰(zhàn)術選擇的戰(zhàn)略選擇還是繼續(xù)戰(zhàn)略選擇的戰(zhàn)略選擇都到了必須選擇的時候。企業(yè)家們此時作出的選擇，可能是痛苦的，但更可能是正確的。相信2011年以前的firstsolar，2011年以后的保利協(xié)鑫和2013年的英利決意進入終端市場，是審時度勢、評估自己之后，只有戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)術的選擇。

　　人必須學會選擇。打麻將的人都會有體會：如果堅持，可能早就胡了，正是因為僥幸，卻總是看著別人胡。

來源：新浪

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