木門企業(yè)渠道扁平化實施盲點解析

渠道扁平化是近日木門行業(yè)在爭相討論的課題。但是，當(dāng)下眾人對渠道扁平化的認識也存在著諸多誤區(qū)。企業(yè)作為渠道扁平化戰(zhàn)略的實施方，只有充分認識了解到該戰(zhàn)略的誤區(qū)，走出戰(zhàn)略盲點，方能不背離當(dāng)初采取渠道扁平化策略的初衷。那么什么是渠道渠道扁平化?在木門市場渠道扁平化真的是大勢所趨嗎?木門企業(yè)該如何面對呢?在面對渠道扁平化這一戰(zhàn)略革新上，人們又存在著怎樣的認識盲點呢?

自1997年亞洲金融危機迫使中國快速進入過剩經(jīng)濟時代后，扁平化就一直是中國市場營銷的主旋律。在短缺經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)貨物集散地的輻射能力強，貨物流通效率高，生產(chǎn)廠家沒有扁平化的需要。但是，進入過剩經(jīng)濟時代后，木門等生產(chǎn)企業(yè)感到“通路變阻路”，原來流通效率極高的貨物集散地正因為分銷能力極差而成為地板廠家快速崛起的障礙，所以，廠家開始“殺大戶”，經(jīng)銷商開始“小型化”、“碎片化”。

第一次扁平化后，通路從四級經(jīng)銷變?yōu)槿?，即生產(chǎn)廠家——市級一批——縣級二批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)三批——村級零售;第二次扁平化后，通路變成二級，即生產(chǎn)廠家——縣級一批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批——村級零售。每一次市場通路扁平化，都有可能帶來銷售額連續(xù)三年30%以上的增長，這就是扁平化的誘惑，也是渠道紅利對企業(yè)的貢獻。在通路扁平化面前，中國第一批崛起的企業(yè)有相當(dāng)大的比例因為沒有跟進扁平化而失敗。

扁平化的好處毋庸置疑：第一，木門等生產(chǎn)廠家更加接近終端，終端銷售變?yōu)榭赡?。第二，因為通路很短，通路控制力非常強，廠家的意志能夠比較好的貫徹。目前，很多木門廠家在通路管理上有經(jīng)銷商“業(yè)務(wù)員化”的傾向，這也是拜扁平化所賜。第三，扁平化使木門廠家能夠“快速反應(yīng)”。第四，扁平化鍛煉了中國企業(yè)的營銷管理能力。

據(jù)好美佳門業(yè)市場負責(zé)人分析，木門企業(yè)渠道扁平化實施遭遇以下盲點：

盲點一：渠道扁平化就是大力刪減渠道中間環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)的銷售渠道呈現(xiàn)金字塔式的結(jié)構(gòu)，它層層遞推的多層結(jié)構(gòu)使得木門行業(yè)整個營銷體系擁有著巨大的輻射能力。所以，很多木門企業(yè)就理所當(dāng)然地認為實施渠道扁平化就是大力刪減渠道的中間環(huán)節(jié)，這種望文生義、以偏概全的做法是大錯特錯。

正是在這一錯誤概念的指引下，很多木門企業(yè)在應(yīng)對渠道扁平化這一改革上，通常的做法就是將第一級通路成員砍掉，直接對第二級成員服務(wù)。或者有些企業(yè)采取另外的策略，就是保留第一級，砍掉中間環(huán)節(jié)。其實這樣的做法并不一定可取，它的原因就在于，渠道扁平化的目的是拉近廠商和消費者之間的距離，而不是拉近第一級通路成員和消費者之間的距離。

這樣做的結(jié)果是，第一級通路成員繼續(xù)控制著渠道網(wǎng)絡(luò)，而企業(yè)試圖減輕管理負擔(dān)，卻丟掉了市場，也沒有拉近與消費者之間的距離。渠道扁平化是為了控制市場，增加廠商的責(zé)任，扁平化的直接結(jié)果是管理市場的力度加大，而不是為了減少環(huán)節(jié)而減少中間的渠道成員。

除此之外，渠道扁平化并不是簡單地減少哪一個中間環(huán)節(jié)，而是要對原有的銷售渠道進行優(yōu)化，通過渠道扁平化剔除沒有服務(wù)質(zhì)量和效率、不能實現(xiàn)增值的渠道環(huán)節(jié)。

盲點二：不關(guān)注產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品的生命周期是衡量一個木門企業(yè)能否進行渠道扁平化改革的最重要的條件之一，因為只有成熟的花蕾才能孕育飽滿的果實。每一個產(chǎn)品都處于不同的生命周期階段，就像人的年齡，各有長幼。所以，木門企業(yè)進行渠道扁平化改造時，要特別注意對產(chǎn)品所處生命周期階段的衡量。

在產(chǎn)品不被認知或者產(chǎn)品的市場普及率很低的情況下，木門企業(yè)不可能也沒必要去進行扁平化的渠道管理。因為這個時候木門企業(yè)的目標和策略是盡可能地提升市場占有率，在占有率還沒有達到一定的比例時，采取渠道的扁平化是不可能的。一般情況下，在產(chǎn)品進入成長期的末期，市場的需求形式就開始發(fā)生變化，產(chǎn)品的購買頻率亦開始提高，這個時候木門企業(yè)為了適應(yīng)這樣的變化，就有必要去改變自己的策略和管理方式，渠道扁平化就是可選的方式之一。

盲點三：只會跟風(fēng)不關(guān)注產(chǎn)品性質(zhì)

在渠道模式的選擇過程中，木門企業(yè)往往很容易忽略產(chǎn)品性質(zhì)對渠道模式選擇的決定性作用。據(jù)調(diào)查，在木門企業(yè)產(chǎn)品的營銷過程中，有的企業(yè)不管自己經(jīng)營的是什么產(chǎn)品，都一律采用扁平化的銷售渠道。他們忽視了一點，渠道模式的變革是由產(chǎn)品的性質(zhì)決定的。一般來說，利潤低、產(chǎn)品拉力小的產(chǎn)品適合于傳統(tǒng)的多層渠道，而利潤高、產(chǎn)品拉力大的產(chǎn)品則適合采用扁平化渠道。

盲點四：缺乏對市場條件的正確考察

渠道模式該進行怎樣的調(diào)整是根據(jù)市場成熟度而定的。渠道模式并不是木門廠商可以任意根據(jù)競爭的激烈程度和成本的需要而延長或縮短的，它的變化主要是取決于地板市場和渠道的成熟程度。

在不同的地區(qū)，營銷管理的方式和成本是不同的。例如：在西北地區(qū)，地廣人稀，但行業(yè)采購比較旺盛。但往下的二級、三級市場卻非常虛弱。像地級的陜西榆陽、榆林等地區(qū)，他們或許每天對某一品牌的冰箱只要一臺，對另一品牌又只要一臺，但交通很不方便。這種市場如果要求廠商的地區(qū)平臺直接進行管理，成本非常高，如果該市有一個分銷商可以代理所有品牌的木門，規(guī)模之下成本自然要低得多。

可見，對于這樣的地區(qū)，僅靠木門廠商的地區(qū)性物流平臺管理，難度就非常之大，因此這些地區(qū)并不具備渠道扁平化的條件。

盲點五：對企業(yè)自身內(nèi)部條件估量錯誤

與此同時，渠道扁平化對木門企業(yè)內(nèi)部條件的要求相當(dāng)高。首先，選擇扁平化的渠道模式，需要大量的資金、人力和物力來支撐終端的運作。第二，渠道扁平化還需要在較短的時間內(nèi)完成對市場充分的調(diào)查和論證，以便教育和引導(dǎo)消費者和避免盲目投資。第三，還需要在相對較短的時間內(nèi)傳達給消費者關(guān)于產(chǎn)品和品牌充分的信息，以促進達成消費者的初次嘗試性購買，形成對產(chǎn)品的體驗認知，并形成對產(chǎn)品和品牌的偏好。最后，木門企業(yè)還要有規(guī)避和承受風(fēng)險的能力。

盲點六：忽視現(xiàn)有渠道成員的利益

如果進行渠道扁平化改革的是老木門企業(yè)，就還面臨著對現(xiàn)有渠道進行改造的問題。對老企業(yè)和老產(chǎn)品而言，渠道扁平化涉及到眾多代理商、經(jīng)銷商的既得利益，而產(chǎn)品終究是要借助他們的力量去銷售的，所以渠道扁平化工作切不能冒進。如果無視自身渠道的現(xiàn)狀，僅僅為了扁平而減少中間環(huán)節(jié)和中間代理商，必將鑄成大錯。

具體為：直供大型連鎖零售終端，尋求與其營銷合作的可能性;借助代理商的分銷通路，分工合作，快速推進;綁定運營商，提升銷量，各取所需。目前，很多手機后進者，例如多普達、英華達都借鑒了這些模式。如何合理安排廠商、代理商、運營商、零售商等渠道成員的利益，如何在渠道成員之間保持平衡，是銷售渠道建設(shè)必須重視的問題。

綜上所述，對我國木門企業(yè)而言，要進行渠道扁平化的改革，一方面是要看到渠道扁平化的建設(shè)還存在著很多的盲點。另一方面也要清楚地看到渠道扁平化建設(shè)是大勢所趨，雖然在當(dāng)下，傳統(tǒng)的營銷渠道還依舊死死抓著歷史沿襲的尾巴，扮演這分量頗重的角色，但是渠道扁平化改革的浪潮確實已滾滾而來，誰也無法阻擋歷史前進的步伐。所以，符合各項改革條件的企業(yè)應(yīng)及早準備，及時調(diào)整自己的銷售渠道模式，盡早搶占先機，占據(jù)有利的戰(zhàn)略位置。

來源：九正建材網(wǎng)

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